Я вам напомню ваши слова. Вы тогда говорили: «Количество министерств и ведомств должно быть минимизировано. Из пяти тысяч ста функций власти около тысячи можно сократить. Устранить избыточное вмешательство в экономику». Эти цели оказались ложными?
Б. А.: Они не были ложными, но в процессе исполнения самой реформы менялась структура экономики. И если в 1990-е годы, как бы они ни были сложны, экономика все же в большей степени не была огосударствлена и было очень большое количество частного бизнеса, то постепенно государство крепло, выстраивались бюджетная и налоговая системы. У государства появлялся ресурс в целом ряде отраслей, где еще недавно не было бюджетного финансирования: в авиации, космосе, оборонной промышленности. Окрепшее государство начало исполнять свои обязанности в полной мере. И, конечно, любое подобное обязательство должно подлежать контролю. С одной стороны, задуманная реформа в начале 2000-х при наличии большого частного сектора в экономике, в том числе и промышленности, предполагала высвобождение определенного ряда функций – и контрольно-надзорных, и других. Но с другой стороны, пришли новые инвестиции со стороны государства, и их нужно было контролировать. То есть мы оказались в противоречивом положении.
В. Л.: Понятно, развитие государства обогнало развитие реформ.
Б. А.: Да.
В. Л.: А вот так вы не очень давно оценивали ситуацию: «Коррупция стала частью государственной машины, т. к. она позволяет оптимизировать ее работу». Почему же коррупция оптимизирует работу государственной машины?
Б. А.: Вообще, с математической точки зрения есть определенный набор параметров, по которым можно проводить оптимизацию. Но борьба с коррупцией, здесь имелось в виду именно это, конечно, приводит к оптимизации деятельности экономической системы государства. И поэтому, чем более эффективна и менее затратна будет государственная машина, тем меньше будет возможностей для развития коррупции. Вот, собственно, я это имел в виду.
И оптимизация должна идти ровно в этом направлении.
В. Л.: И вот вы также недавно говорили, что нам еще только предстоит создать конкурентную среду в экономике. Но у меня есть ощущение, что мы не движемся в этом направлении. Наоборот, конкурентная среда становится все менее и менее активной.
Б. А.: Пока не движемся. Есть два обстоятельства: пандемия отбросила назад весь, я бы сказал, коммерческий мир. И во-вторых, практически все страны применили бюджетные правила для улучшения ситуации в экономической системе государства.
В. Л.: То есть бюджет спасает ситуацию?
Б. А.: Это так называемые «вертолетные деньги», пришедшие практически в каждой стране на помощь бизнесу, который либо останавливался, либо усекался.
В. Л.: И эти деньги не имеют никакого отношения к конкуренции.
Б. А.: Конечно, они не имеют никакого отношения к конкуренции. Это своего рода дотации, способ выживания и совсем не способ развития. И, конечно, так сказывается присутствие государства. Где-то оно дает деньги на безвозвратной основе, где-то их нужно возвращать. Присутствие государства увеличивается, и, как следствие, сужается коммерческий сектор.
В. Л.: Уходит ковид, приходит конкуренция?
Б. А.: Да, приходит. Всегда в развитых экономиках при мировом экономическом росте конкуренция повышается, и соответствующим образом развивается коммерческий сектор.
В. Л.: Вернемся к тому времени, когда вы руководили АвтоВАЗом. Одним из результатов вашей работы было то, что вы нашли партнера для АвтоВАЗа. Когда вы шли на эту должность, вы уже собирались искать западного партнера или это было итогом вашего впечатления от того, что из себя на самом деле представляет АвтоВАЗ?
Б. А.: Это была целевая задача, которую поставило государство и акционеры в лице правительства, направленная на развитие автомобильной промышленности. Государство старалось, не вмешиваясь в коммерческую деятельность автомобильных компаний, помогать разными доступными способами, чтобы социальная составляющая на этих предприятиях стала привлекательной. Тем более что они все носили достаточно анклавный характер. Таковы были заложенные в советское время подходы к строительству заводов. Только во времена Михаила Горбачева на АвтоВАЗе был создан центр проектирования. До той поры АвтоВАЗ был полностью привязан к моделям Fiat. И конечно, когда я пришел, передо мной стояла цель развития предприятия. Развитие его виделось исключительно через альянсы. В это время во всем мире создавались альянсы, Daimler-Chrysler, например. Многие компании стали приобретать для своего развития либо конкурентов, либо партнеров. Перед нами, конечно, не стояла задача привлечь именно Renault-Nissan. Надо было привлечь лучшего партнера, того, который заплатит больше. И был проведен тендер. Это был своего рода аукцион, когда в течение двух месяцев гранды автомобильного рынка пришли и сделали заявку на покупку пакета акций от АвтоВАЗа.
В. Л.: Просто интересно, а кто еще был?..
Б. А.: Все были: и General Motors, и Fiat, и ГАЗ, и Magna, и Nissan. Все практически.
В. Л.: То есть они так верили в развитие нашего рынка?
Б. А.: Они просто видели развитие рынка. Они прекрасно понимали, что АвтоВАЗ имеет очень большой сегмент продаж на рынке и за счет этого альянса они могли бы увеличить объемы собственных продаж. Как всегда, решают деньги. У нас было много дискуссий при подборе инвестора. Я могу даже точные даты назвать: мы приступили к этому процессу в середине сентября 2007 года, а в конце декабря было вынесено решение и объявлен победителем тот, кто дал больше денег и предложил более интересную программу.
В. Л.: Когда вы познакомились с АвтоВАЗом, у вас не было ощущения, что это неуправляемая структура?
Б. А.: Нет, не было. АвтоВАЗ, в общем, был всегда управляем, но не без сложностей, как любая компания огромных размеров – а в ней число работающих доходило до 114 тысяч человек. Конечно, такое огромное предприятие, работающее в три смены, имеет собственные внутренние механизмы.
В. Л.: Социальные проблемы, например…
Б. А.: Огромная социальная нагрузка, значительное количество непрофильного бизнеса, большое количество проблем, накопленных в логистике. В этих составляющих играли роль и хищения и многое другое. Но это не определяло будущее АвтоВАЗа и не оказывало столь серьезного давления на развитие компании, поскольку уже до меня правоохранительным органам удалось серьезно поработать в этом направлении.
В. Л.: Вас охраняли, когда вы стали директором АвтоВАЗа?
Б. А.: Конечно, охраняли. И это была традиция компании, я ее просто не менял.
В. Л.: С какими размышлениями вы уходили из Авто-ВАЗа? Эта работа, наверное, стала серьезным уроком для вас?
Б. А.: Безусловно. Я считаю, что этот опыт оказался самым большим уроком для меня в жизни. И он, я думаю, выучен. На какую оценку я сдал этот предмет – вот что было в фокусе моих размышлений, когда я уходил. Если говорить о такой, что ли, утилитарной функции, как подбор партнера и придание нового импульса
