И все же авиация союзников столкнулись с необычной проблемой, связанной с особенностями этого горного театра военных действий. Как всегда перед началом наступления, атакующая сторона старалась разрушить мосты в тыловых районах противника. Обычно наступление начинается сразу вслед за этим, не оставляя обороняющимся времени на их восстановление. На равнинных участках долины Лири в основном не возникало трудностей с сооружением плавучих мостов на месте разрушенных. Однако в высокогорье мосты тянутся через ущелья глубиной до ста метров, поэтому там нельзя организовать альтернативную переправу вроде понтонного моста или парома. Кроме того, сразу после разрушения моста узкие подходы к нему оказывались под сильным огнем. Уничтожение мостов показало, как жизненно важно иметь транспортные средства, не связанные с дорогами. В оперативном отношении было бы правильнее не полагаться на использование этих мостов для снабжения войск и считать, будто их вовсе не существует. Действительно, если бы они были доступны, то обороняющаяся сторона сама бы предпочла подготовить их к уничтожению. Тогда прорвавшийся противник столкнулся бы с препятствиями, которые не засекла его фоторазведка.
Во время действительно крупных наступлений наши войска на передовой обычно не подвергались налетам с воздуха. Ковровые бомбардировки применялись только тогда, когда наступающая сторона сначала выводила свои войска из данного района. Однако это лишало ее элемента внезапности, потому что потом требовалось много времени, прежде чем пехота и танки могли начать атаку.
Господство противника в воздухе непосредственно позади линии фронта было главным источником беспокойства для обороняющейся стороны, поскольку мешало любым передвижениям войск в дневное время, а главное – подходу резервов. Мы привыкли совершать все необходимые марши по ночам, однако в случае реального прорыва этого было мало. Именно так и произошло во время майского прорыва. В маневренном бою командир, который может совершать тактически важные маневры только по ночам, напоминает шахматиста, имеющего право ответить на три хода противника лишь одним.
При обсуждении операций часто возникали споры по поводу целесообразности чрезмерного многообразия типов дивизий в германской армии. Я предпочитал гренадерские моторизованные дивизии, не считая парашютно-десантных и горных, которых на фронте явно не хватало. Что касается пехотных дивизий старого типа, то вынужден был смотреть на них как на второсортные, учитывая их вооружение, поскольку танк оставался незаменимым в любой атаке против неприятеля, имевшего даже небольшое количество танков. В боевом порядке того военного времени пехотные дивизии танков не имели, следовательно, они были недостаточно подготовлены. На этом этапе войны танковые дивизии редко имели больше четверти полагающейся им танковой мощи. Но так как их пехотная составляющая не превышала четырех батальонов, то большее количество танков не обеспечивало бы правильного соотношения для такого типа боев. Поэтому танковые дивизии были очень маленькие, и их боеспособность не вполне соотносилась с их громоздкой тыловой структурой, вспомогательной техникой и обслуживающим их персоналом. Гренадерские моторизованные дивизии имели оптимальный баланс сил по сравнению с двумя этими крайностями. У них было по шесть батальонов и столько же бронетехники, сколько в танковых дивизиях. Следовательно, они были лучше подготовлены для любого вида использования в наступлении и в обороне, чем дивизии других типов.
Наверное, следует сказать несколько слов о действиях высших командиров. В начале этой главы я попытался объяснить причины упадка искусства управления как самостоятельного и ответственного вида деятельности. Командиры, которые не умели приспособиться к ситуации, считались непригодными. Современное командование требует уничтожения собственного «я». На военном совете с мнением командира считаются больше всего, потому что он не испытывает стремления ни проявить свою власть, ни зависеть от своих подчиненных. Во время тех продолжительных боев я неизменно обнаруживал, что пользуюсь одинаковым доверием и своих начальников, и подчиненных.
В последнее время наше Высшее командование обладало меньшей самостоятельностью, и при назначении командиров на должность их тактические и стратегические навыки учитывались меньше всего. Чем больше беспристрастный наблюдатель осознавал, что поражение неизбежно, тем яростнее германское командование заявляло об ином. Спокойная оценка обстановки всегда считалась качеством настоящего командира. Тип интеллектуального командира все больше и больше приобретал дурную славу. От людей требовали «веры». Военачальник должен был непоколебимо верить в «своего фюрера» и воодушевлять верой в фюрера и в окончательную победу свои войска. Следовательно, у фюрера на служебной лестнице оставалось все меньше места для самостоятельно мыслящих офицеров, которых всегда готовил прусский Генштаб. Такое опасное развитие событий усугублялось общеизвестным политическим безволием немцев. Именно во времена Людендорфа генералы забыли, что в любой стратегии есть элемент политики.
В результате оказалось немало генералов, отвечавших этому требованию – верить в победу. Однако даже у самых компетентных генералов выработался новый тип командования, который соответствовал пожеланиям режима и превратил их в так называемых «исполнительных командиров». От них требовалось присутствие на передовой, особенно в наступлении. Репутация такого типа командующих повышалась, если они действовали через головы своих подчиненных и вмешивались в боевые действия, нарушая тем самым один из основных принципов командования. Понятно, что командующий, который подолгу остается на передовой, утрачивает влияние на ход боевых действий своей армии или корпуса. Он перепоручает ведение операции своему начальнику штаба и таким образом перестает быть действующим командиром. Зачастую такая практика применялась умышленно, чтобы избежать неприятных телефонных переговоров с военным советом, но это была и форма саморекламы. Во время впечатляющих наступлений на начальном этапе войны часто случалось, что командующий, находившийся где-то на передовой, был недоступен, хотя едва ли его можно было упрекнуть за это. Такой способ влияния на войска, действовавшие на линии фронта, приобретал все большее значение, по мере того как они теряли боевой дух из-за постоянных неудач на последних этапах войны.
Однако я не хочу оспаривать важность частых поездок высших командиров на фронт. Во время затянувшихся позиционных боев у Кассино я сам каждую неделю бывал там, и всегда в дневное время, ибо только так можно было получить полное представление об обстановке на протяженной линии фронта. Обычно я подъезжал на расстояние 5-10 километров от нее, а затем подбирался поближе, чаще всего в сопровождении только молодого дежурного офицера, и радовался своему физическому здоровью, взбираясь на высокие холмы. Таким способом я получал весьма точные данные о местности, имел возможность наблюдать свои части в бою, вносить, где нужно, изменения, обеспечивать вышестоящее начальство важной информацией, особенно относительно разграничительных линий между дивизиями, где всегда существовала наибольшая опасность. Главное мое преимущество состояло в том, что я знал местность, которую видел перед собой наступающий противник. Начать с того, что, оглядываясь назад с «линии Бернхарда», я мог получить четкое представление об условиях местности на «линии Густава».
Командиру дивизии нетрудно и одновременно важно побывать во время тяжелого боя у командиров батальонов, но для командира корпуса это не так-то просто, особенно если под его командованием более шести дивизий. Но передовая начинается с командира батальона, ибо он является боевым командиром очень разнородного подразделения, и он же ведет за собой первый эшелон атаки.
Для командира корпуса такие контакты осложняются тем, что дивизии в составе его корпуса постоянно меняются, поэтому солдаты не могут видеть в нем «отца». Его внимание к ним остается неощутимым, если он не будет время от времени показываться в войсках.
Один из секретов личного руководства – выявить человека, чьи храбрость и влияние на других заслуживают немедленного признания, и дать ему понять, что его заслуги оценены и все полагаются на него. Гораздо хуже получить обратное впечатление о человеке, когда поездка на фронт показывает, что такого-то командира надо как можно скорее заменить, поскольку он совершенно не годится для своего дела. При этом любая снисходительность по отношению к подчиненным приносит больше вреда, чем пользы.
В армии Гитлера не было удовлетворения от того, что служишь командиром. Мне всегда казалось сомнительным, что рассматривать любую обстановку как повод для провозглашения веры в окончательную победу – это признак силы. Не могу не процитировать слова Монтерлана[26]: «Оптимизм – это эликсир жизни для слабых». Только сильные, не дрогнув, взглянут фактам в лицо. По опыту общения с сослуживцами я не могу утверждать, что эти оптимисты были особо сильными натурами, да и едва ли могли быть таковыми, поскольку уходили от любой трезвой оценки обстановки или от высказывания собственного мнения. Поэтому они были лучшими проводниками идей для политической системы, которая решилась сражаться до конца и игнорировать мнение тех, кто думал иначе.
