– Я ее выделяю для акционеров «Норильского никеля».
– А контролирующим ее владельцем в итоге будете вы?
– Время покажет. Надеюсь, что да.
– Почему в качестве объекта будущего бизнеса вы выбрали именно энергетику?
– Я в хорошем смысле кризис-менеджер и человек, который умеет создавать стоимость кратно. Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стои мость 20–30 % в год. Возьмите «Норильский никель». Мы начинали с капитализации примерно в $3 млрд, сейчас – $36 млрд, при этом из компании выделено «Полюс Золото» стоимостью $10 млрд.
Энергокомпания, которую мы начали создавать на базе «Норильского никеля» и некоторых приобретенных активов, думаю, тоже будет стоить не менее $10 млрд – без потери стоимости акций «Норникеля». Подсчитайте суммарный рост.
Поэтому – энергетика. Есть несколько мировых экономических проблем, и одна из них – энергетическая проблема. Это называют сегодня энергобезопасностью. «Азиатский мультипликатор» прибавляет к числу представителей среднего класса во всем мире 1 % в год – это практически 30 млн человек, которым требуется энергия. Это будет определять развитие мировой экономики на протяжении как минимум следующих 20–25 лет, и она не готова к этому.
Именно здесь, на мой взгляд, будет прорыв. Какой будет энергетика будущего? Она будет сочетать в себе традиционную энергетику и так называемые новые источники энергии – ветер, солнце и водород. У традиционной энергетики две основные проблемы – регулирование пиков потребления энергии и проблема эффективного накопления энергии. Водородная энергетика должна их решить. Я абсолютно убежден в том, что здесь имеются условия для кратного роста стоимости бизнеса – вот я и буду его создавать. В конце концов, мне тоже хочется доказать, что и в нашей стране есть свои Биллы Гейтсы и Генри Форды, меня это сильно мотивирует.
– Вы рассказываете о водородной энергетике так, будто она существует, в то время как принято считать, что это перспектива...
– Все принципиальные открытия в области водородной энергетики уже сделаны, сейчас идет процесс удешевления технологии. Ключевая проблема – электроды, изготовляемые из платины или палладия и составляющие 65 % стоимости топливного элемента в водородной энергетике. Но каждый год себестоимость его снижается на 20–25 %. Если сравнивать с веком интернета, то по водородной энергетике мы сейчас находимся в середине 90-х. Я имею в виду распределяемую энергию, а не, например, двигатели внутреннего сгорания или батарейки – в эти области мы заходить не планируем.
А в распределенной энергетике наша страна вполне может совершить прорыв. Инновационную экономику невозможно построить на песке, она должна на что-то опираться. Россия – энергетическая держава, и логично развивать инновации именно в этом направлении. Хочется создать компанию, которая будет сочетать традиционную энергетику и инновационную.
– «Энергобезопасность», «энергетическая держава» – это сверх-политизированные термины. Значит ли это, что у вас есть политические амбиции?
– Нет, меня интересует только бизнес. Я считаю, что здесь можно создать стоимость и новую экономику, которая является продолжением конкурентных преимуществ нашей страны.
– Как будет построена ваша энергокомпания?
– Мы планируем покупать ряд активов, которые будут продаваться в рамках реформы РАО «ЕЭС России». У нас есть определенный план, хотя я пока не готов рассказать, что конкретно хочется приобрести. Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики. Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку топливных элементов – их КПД достигает 90 %, а любая газовая турбина дает всего лишь 50–55 %. Еще один важный момент – топливный элемент работает не только на водороде, но и на метане и дает такой же КПД. Водородная энергетика не придет сразу и немедленно. Для нее надо подготовить инфраструктуру. Поэтому нужен ресурс, чтобы пока дорогостоящие топливные элементы попадали в реальную жизнь.
– Без сочетания с обычной энергетикой водородная может работать?
– Может, но они идеально дополняют друг друга. Водород ные технологии в перспективе займут до 20 % мирового энергобаланса – именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электроэнергии.
Мы собираемся делать продукт, который будет востребован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабораторные образцы, а действующие. Но их надо внедрять – на это необходимо потратить несколько лет.
– Сколько уже вложено в этот проект?
– Более $70 млн в российские разработки плюс затраты на покупку доли в Plug Power. Еще, я думаю, надо вложить не более $500 млн – и в разработки, и в покупку других систем вплоть до внедрения конечного продукта. Вполне подъемные деньги. Plug Power сейчас выпускает 500 установок в год. Если их выпускать 5000, проект уже будет прибыльным. То есть просто нужно создавать рынок и инфраструктуру.
– Что будет с остальными активами «Интерроса»?
– Мы, когда созреем, обязательно объявим, как мы поделим активы. Я изучаю все проекты, которые есть в группе, на это нужно время. Раньше я занимался «Норильским никелем» и всем, что связано с майнингом, поэтому знаком далеко не со всеми активами, которые развивались «Интерросом».
– На прошлой неделе сообщалось о передаче вам «Полюс Золота» – это правда?
– Не знаю, что там сообщалось. Я читаю только «Ком мерсантъ» и «Советский спорт». Предваряя вопросы – есть набор активов, и мы сразу дадим исчерпывающий набор информации, что кому отойдет, когда пройдет время.
– Как вообще будет происходить раздел активов группы «Интеррос» между вами и Владимиром Потаниным?
– Это внутренняя операция. Есть согласованная сторонами непубличная методика, по ней и пойдем. Есть еще время спокойно посмотреть, посидеть, поговорить...
– Что вы точно знаете о разделе активов сейчас?
– Ничего.
– Вы продолжите совместный бизнес с Потаниным в каких-то направлениях?
– Почему нет? С Владимиром Потаниным мы просто по-разному видим управленческие проблемы. Если посмотреть на «Интеррос» пять лет назад, он почти полностью ассоциировался с «Норильским никелем». Сейчас есть «Полюс», «Проф-Ме диа», «Открытые инвестиции». И это нормально, когда партнеры по-разному видят направления. Там, где у нас совпадают интересы, мы будем предлагать друг другу участвовать как соинвесторы. Могут быть и другие партнеры, разные доли.
Если представить себе сейчас идеальную компанию – у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет – а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса.
