Разумеется, Уэлч требует от людей исполнительности. Он настаивает на том, чтобы премии зависели от индивидуальных достижений, точно так же как и от корпоративных, и заверяет, что премии находятся под строгим контролем и дифференцируются в зависимости от сферы бизнеса и от заслуг конкретного человека. Главный принцип – если ты выигрываешь, выигрывают все. Вот почему в настоящее время 27 000 сотрудников GE являются держателями ее акций.
Джек Уэлч не только уделяет людям время; он также считает себя обязанным постоянно заниматься их развитием. Он пообещал: «Я совершу революцию, и я начну ее в Кротонвилле». Кротонвилль – легендарный Институт развития менеджмента GE, основанный в 1956 г. Уэлч был регулярным посетителем и преподавателем центра – установлено, что за 250 сессий он лично поговорил с почти 15 000 управляющих компаниями.
Подготовка служащих – слишком важное задание, чтобы делегировать его бизнес-школам или тренинговым компаниям. Цель Кротонвилля в том, чтобы «использовать высокие стандарты GE в качестве инструмента культурных изменений для развития деловой хватки, лидерских способностей и профессиональной эффективности работников GE». Ноэль Тичи (теперь из Университета Мичигана, бывший директор Кротонвилля) назвал Кротонвилль «сценой для подготовки корпоративной революции».
После двух таких смелых утверждений не остается сомнений в том, что Кротонвилль дает GE явное преимущество перед большинством его конкурентов. Немногим компаниям удавалось адаптировать лучшие административные идеи к своим конкретным потребностям с такой частотой в течение такого продолжительного периода времени. Начиная с «Управления Целями» пятидесятых годов и до Six Sigma девяностых, GE эффективно собирала и применяла на практике управленческие идеи. Кротонвилль также способствовал распространению культуры GE среди нескольких поколений ее менеджеров. (Его влияние настолько велико, что в своей работе по корпоративной культуре Массачусетского технологического института Эд Шайн сравнивает деятельность Кротонвилля и похожих институтов с «промыванием мозгов» в лагерях для военнопленных. Для кого это может быть комплиментом?)
Только теперь модель Кротонвилля становится популярной. Тенденция к управлению по типу do-it-yourself («сделай сам») наиболее сильна в Соединенных Штатах, где сейчас работают более 1000 корпоративных колледжей. Сейчас они существуют всех видов и любых размеров и охватывают фактически каждую отрасль промышленности. У Dana Corporation, производителя запчастей для автомобилей в Огайо, есть Dana University; у Ford – Heavy Truck University в Детройте; Intel открыл университет в Санта-Клара; у Sun Microsystems есть Sun U; у Apple – свой собственный университет в Купертино, Калифорния.
Развитие корпоративных университетов может объясняться тремя причинами. Во-первых, критики традиционных бизнес-школ постоянно обвиняли их в том, что они слишком далеки от ритма делового мира. Это недостаток, на который постоянно указывают им корпоративные университеты. Бизнес-школы не могут позволить себе пригласить Джека Уэлча, чтобы он прочитал лекцию о лидерстве.
Второй фактор роста корпоративных университетов – осознание того, что подготовка персонала – залог выживания в будущем; это слишком важный процесс, чтобы делегировать его в какую-то внешнюю организацию. Согласно американским исследованиям, компании со своими собственными университетами тратят 2,5% выплат на обучение сотрудников – в два раза больше, чем в среднем в Америке. GE не привыкла делегировать такие важные полномочия сторонним организациям.
Очевидно, что Кротонвилль, с его учителями и ресурсами, – крупнейшее вложение. Корпоративные университеты не для трусов. Они крайне дорогостоящи. Джоан Майстер провела в США исследование и подсчитала, что в среднем смета корпоративного университета составляет 12,4 млн долларов (хотя 60% заявляют бюджеты на 5 млн долларов и меньше). Например, Национальный университет полупроводников, открытый в 1994 г., занимает помещения в 22 тысячи квадратных футов, имея девять классов на 430 студентов. Такие условия требуют значительных вложений, на что всегда обращали внимание бизнес-школы. Содержание Университета Intel обошлось компании в 150 млн долларов в 1996 г. Кротонвилль для GE – это инвестиции в сотрудников. Крупные инвестиции.
Уэлч не только общается с людьми и занимается их развитием, но также инвестирует средства в будущее компании. Ему далеко небезразлично, кто станет следующим главным администратором. Он хочет оказывать влияние на последующее поколение менеджеров. Он хочет, чтобы путь GE продолжался еще много лет после его отставки. Уэлч передает эстафету – во многих смыслах. Его предшественник, Редж Джонс, делал то же самое, неутомимо подготавливая Уэлча для будущей роли.
Подобная подготовка преемников имеет большой смысл. Ее считают мудрой практикой управления. Поэтому удивительно, что ее так редко успешно реализовывают. Несомненно, существует комплекс причин, но возникает подозрение, что планирование преемников встречается редко потому, что на самом деле старших менеджеров не беспокоит, что произойдет после их ухода; они слишком погружены в повседневную деятельность, или же им нравится воображать себя вечными, бессмертными управляющими.
Однако, если смотреть в будущее, воспитание нового поколения управляющих играет одну из главных ролей в менеджменте. Оставлять после себя вакуум власти едва ли эффективно для лидерства. «Эффективные менеджеры полагают, что лучшая проверка лидерства – непрерывный успех, который требует постоянного воспитания будущих лидеров», – говорит Ноэль Тичи. То есть лидерам необходимо вкладываться в развитие лидеров завтрашнего дня, и они должны напрямую общаться с теми, кто пойдет по их стопам.
Тичи приводит массу примеров. Когда Ларри Боссиди, нынешний президент Honeywell, был руководителем Allied Signal, по его инициативе 86 000 сотрудников прошли обучающую программу. За первый год работы он сумел пообщаться с 15 000 из них. Заодно Боссиди увеличил рыночную стоимость компании на 400% за шесть лет. Другие примеры стандартны, в их число входит Энди Гроув из Intel, Уэлч и Луи Платт, бывший председатель Hewlett-Packard.
Тичи убежден – для того чтобы передавать навыки лидерства другим, требуются три условия. Во-пер вых, «подход с точки зрения обучения»: «Вы должны быть в состоянии ясно и убедительно рассказать о себе, зачем вы нужны и как вы работаете».
Во-вторых, лидеру необходима история. «Люди узнают друг о друге из драматических повествований», – пишет Тичи, объясняя таким образом, почему Билл Гейтс и остальные чувствуют необходимость писать книги.
