— если в начальном периоде существует, к примеру, десять вариантов решения, то отпадать начинают сначала самые конструктивные и компромиссные. Так происходит и в дальнейшем, пока итогом не остается самый проблемный, неприемлемый в начале пути вариант.
Поэтому текущий формат СВО теперь уже оставляет мало шансов для компромиссов и невоенных сценариев.
Исходя из ранее изложенных, оценок можно предположить, что административная часть российской элиты не хотела полноценной войны, и плохо себе представляла тот путь, по которому движется СВО. Вероятно, отсутствие «окопной памяти» всё же сыграло свою роль при планировании СВО. Несмотря на опыт «присутствия и погружения» — в Чечне, Южной Осетии, Сирии и других горячих точках, эпизодические прилеты и приезды в места конфликтов, пусть и с риском для жизни — такая практика и армейские будни сильно отличаются (тем более, когда они изначально и не планировались). В конце концов, болельщики, тренеры и игроки в момент ключевой игры находятся примерно в одной локации. Но роли, ставки и вклад у них, несомненно, разные.
Постсталинские руководители СССР подобный опыт имели и в таких конфликтах, как например Даманский. Кариб-ский, это, несомненно, сыграло свою роль.
В итоге каждый пользуется тем топливом, которое есть. Так в начале операции появляется неслучайно первая, а, значит, главная составляющая — «Специальная».
Как следствие, главный вывод — если формируется гибрид войны, кулуарных бизнес-процессов и пространства спецслужб, то всё решает баланс.
Если в моменте войны больше, чем спецслужб или бизнеса — решает война. Если поля спецслужб больше, чем войны и бизнеса — решают спецслужбы и заинтересованный бизнес. Если бизнеса больше, чем войны и спецслужб при том, что военная фаза присутствует также — всё равно в итоге решает военный аргумент.
Основная интрига — как определить баланс? Каждый из участников всегда будет считать, что его направление — важнейшее. Военные будут знать, что решает поле боя. И лишь при проигрыше свои огрехи будут списывать на тыл и политическое руководство.
Спецслужбы всегда искренне будут уверены, что именно они тайная и главная власть.
Бизнес всегда будет уверен, что решают деньги.
В итоге важнейшим для определения баланса будет зафиксировать базовые сущности этих трех составляющих. Если спецслужбы, а равно и армия, будут руководствоваться бизнес-интересами, либо бизнес начнет руководствоваться логикой войны — баланс будет разрушен.
Что здесь является ключевым?
Для начала — самое болезненное и сложное — самоидентификация. Эйсоптрофобия, как болезнь страха заглянуть в зеркало, имеет и политическую подоплеку.
Далее — правильная организация мониторинга. Понятие «обратная связь» является ключом к процессу.
Из теории: «Принцип обратной связи. Обратная связь в системах управления — это особая форма устойчивой внутренней связи между субъектом и объектом управления, которая носит информационный характер и является необходимым условием протекания процессов управления, а также имеет целью координацию управленческих действий.
Суть принципа обратной связи заключается в том. что любое отклонение системы от её естественного или заданного состояния является источником возникновения в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в её заданном состоянии.
С помощью обратной связи мы можем оценивать эффективность нашей коммуникации. Информацию в ракурсе общения различают двух типов — побудительную и констатирующую. Побудительная информация отправляется с целью вызвать реакцию получателя в виде обратной связи или какого-то действия, или возникновения намерения».
Каждый шаг управляющего субъекта стратегического уровня в СВО должен сверяться с этим ключом. Обеспечивается обратная связь? Нет? Вы задаете ответственному чиновнику вопрос, всё ли он сделал, исправил ли ошибки, и ограничиваетесь его ответом, что, конечно же, да? Значит управление процессом неэффективно. Если субъект управления пытается удерживать в своей власти процесс, и при этом не создает системный механизм мониторинга, а в условиях боевых действий — и своевременного и срочного влияния на обстановку в рамках этого мониторинга — значит он переоценил себя, обстановку и не в полной мере владеет процессом.
Рассмотрим проблему обратной связи через призму военного управления СВО.
Можно быть уверенным, что российский Генштаб отправил своих офицеров и генералов «на места». В итоге в подвалах штабов на передовой на одного-двух озабоченно оглядывающих карты, заваривающих чай и кофе офицеров-генералов стало больше.
Теперь оценим, как подобная задача была решена в Великой Отечественной Войне.
Советской армии крайне повезло, что одним из её командиров, в том числе руководившим и Генштабом, был человек, глубоко понимавший роль и значение системных, а не персонифицированных решений. Вероятно, свою роль сыграл не только богатый общевойсковой опыт, но и руководство подразделениями военной разведки.
Маршал Б. Шапошников создал так называемую Группу офицеров Генерального штаба. Изначально расчет был следующий: два человека на фронт, три на армию и два на дивизию. Итого 1124 офицера. При тотальном дефиците личного состава в 1941–1942 гг. численность была 7 %. К маю 1942 года, штат группы сократили до 392 человек, приведя её к реальности.
Как проходили инструктаж и постановка задач офицерам группы? Задача звучала следующим образом: «Генеральному штабу чрезвычайно важно знать истинное положение и состояние войск, ведущих сейчас очень тяжелые бои, а мы и есть те люди, которым специально поручается докладывать об этом непосредственно с места сражений». Это значит, что офицеры группы непрерывно объезжали позиции и по выделенным средствам закрытой связи докладывали в штаб объективную обстановку.
По воспоминаниям одного из офицеров группы, генерала Грибкова: «Просчеты высшего руководства часто складывались из-за несвоевременности докладов подчиненных штабов и войск, искажения хода и результатов действий. Командный и политический состав, случалось, умышленно замалчивал факты реальной действительности, усматривая в них собственную вину и боясь крайних мер наказания, вызванных общими неудачами на фронтах. Чего требовал от нас Генеральный штаб? Повышения достоверности и оперативности информации».
И пока подобные инструменты не будут применены в СВО или в том, что придёт ей на смену, руководство не будет знать своей армии, а значит, не приобретет способность пользоваться и управлять ею надлежащим образом.
Клаузевиц: «Многие донесения, получаемые на войне, противоречат одно другому; ложных донесений ещё больше, а основная их масса — мало достоверна. От военного работника в данном случае требуется известная способность различать, которая дается только знанием дела и людей и здравым суждением.
При оценке различных сведений надлежит руководствоваться их вероятностью. Затруднения бывают уже значительными при составлении первоначальных планов, разрабатываемых в кабинетах, вне подлинной сферы войны. В суматохе военных действий они несравненно больше: там одно известие нагоняет другое; счастье ещё, когда их противоречивость устанавливает известное равновесие и вызывает взаимную критику. Гораздо хуже для неопытного человека, когда случай отказывает ему в этой услуге: одно известие начинает подкреплять, подтверждать и преувеличивать другие, картина
