«БИЗНЕС», N203(468) от 30.10.06
Алексей Герин
Основатель и совладелец агентства «ТрансЛинк»
Переводы с иностранных языков
Ответственный за смысл
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Евгений Дудин
Алексей Герин, основатель и совладелец агентства «ТрансЛинк», говорит, что создал свой бизнес с двумя целями - поднять в России престиж профессии переводчика, который за последние 20 лет сильно упал, и помочь людям преодолеть языковой барьер, который часто препятствует в жизненных свершениях как отдельно взятым людям, так и целым компаниям. Агентство «ТрансЛинк» существует всего три года, но уже вошло в десятку самых крупных и надежных на рынке переводчиков Москвы и Санкт-Петербурга.
- Началось все с давних школьных времен, - рассказывает Алексей Герин. - Я был самым худшим учеником по иностранному языку, и мама наняла мне репетитора, благодаря которому я не только выучил английский, но и полюбил его на долгие годы. Жил я в Северодвинске - центре атомного флота, и, как любой амбициозный молодой человек, решил поехать покорять Москву. Никто до сих пор не верит, что я с первого раза поступил в Военный университет Министерства обороны РФ на факультет переводчиков. Убил двух зайцев: и образование получил, и в армии отслужил. Пришлось, конечно, пережить все тяготы лишений в казарме. Мало того, я попал по распределению на английский и китайский языки. Это была первая ситуация в моей жизни, когда я был поставлен в условия, где выбирать не приходится. Это очень закаляет и дисциплинирует - делать что-то не по мере сил и желания, а вопреки всему этому. Заниматься уроками приходилось в два часа ночи - в одной руке швабра, в другой учебник. А наутро военные преподаватели спрашивали по полной, не желая знать, был ли у тебя наряд, устал ты или не выспался. Проблемы индейцев шерифа не волнуют - так говорил мой профессор китайского. За неуспеваемость студентов моментом вышибали, а кто-то сам уходил, не выдерживал. Из восьми человек моей группы обучение закончили только четверо, в том числе и я. В 2000 году я получил диплом и остался работать на кафедре - принимал участие в переговорах министров обороны России, Греции, Кипра, Индии и т. д.
- Как вы попадали на такие серьезные переговоры?
- Дедовщину в армии никто не отменял. Все переводы для чиновников - это серьезный стресс, и за те деньги, которые платили военным, желающих было мало. А у молодых, с одной стороны, амбиции, с другой - «вот он молодой, пусть и едет, мы уже свое отпереводили». Дальше все просто: если ты справился, тебя закрепляют за этим чиновником. Меня как-то послали на переговоры Сергея Иванова и министра обороны Греции - они оба выходят, здороваются, мне надо начинать переводить, а я от страха застыл и не могу рот раскрыть. Тут какой-то генерал локтем меня ткнул в спину и шепотом: «Парень, давай, переводи!» Вокруг сотрудники ФСО, журналисты… Еще был случай: переводил, не буду говорить что, заместителю министра обороны США. Через полтора часа в стенах режимного заведения начался кофе-брейк, чиновники пошли к столикам. Я подумал, что мне тоже надо выпить кофе и заодно подготовиться ко второй части встречи, - взял бумаги, встал из-за стола и тут же почувствовал на плече стальную хватку, а в ухе тихо прозвучало: «Документики, пожалуйста, оставьте».
- Не страшно было в 22 года хранить государственные тайны?
- Я давал подписки о неразглашении, да и на таком уровне просто не возникает мысли делать «движения» в сторону. Работа на госслужбе стала колоссальным опытом: я несколько лет кряду наблюдал за тем, как сильные мира сего ведут переговоры. Министры, президенты, предприниматели - люди умные, хитрые, знающие психологию, владеющие актерским мастерством. Я видел все процессы изнутри, видел подготовку, «экшн» и реакцию другой стороны. На не которых переговорах доводилось быть разведчиком. Вот скажите, похож я на человека, который знает китайский? Нет. Поэтому меня как специалиста по механизации чего-то там сажали поближе к группе иностранцев, и я их внимательно слушал.
- Естественно, на зарплату военного не проживешь. Как и все наши переводчики, не скрою, я подрабатывал на коммерческих контрактах. Когда же таких заказов стало много, я перестал успевать на службе. Пришлось выбирать, и я ушел из армии. Первое время пытался устроиться на работу, но тут мое образование, пожалуй, единственный раз сыграло в минус: я имел опыт в военно-технических переводах, которые никому были не нужны. Нефтяные компании хотели свою специфику, банковские - свою и т. д. Поэтому я пошел на второе высшее в юридическую академию. И параллельно продолжал пытаться хоть куда-нибудь устроиться. Хохма была в том, что меня не брали даже кофе-боем - мальчиком, который разносит напитки на переговорах. Думаю, это судьба: она подтолкнула меня к созданию собственной компании «ТрансЛинк».
- Бюро специфических переводов?
- Честно, мы не знали, зачем открыли компанию. Просто мой однокурсник в академии предложил заняться бизнесом, и я согласился. Заказов не было, ничего не было. Мы вообще не понимали, с чего начинать. Ну, раз у нас фирма, значит, нужно снять офис: нашли комнатушку 10 квадратных метров, в которой за первый месяц так ни разу и не появились. Пошел процесс оформления и поиски секретаря. Первый наш секретарь ушел на второй день - звонков и работы не было. Тогда мы нашли девушку-студентку, которой пообещали, что она сможет спокойно заниматься уроками и иногда поднимать трубку. Так и было сначала. Через четыре месяца мы сделали сайт. Я все это время давал частные уроки, преподавал в разных компаниях с семи до девяти утра. Такой график меня сильно измотал, все заработки вкладывались в бизнес, и ничего не развивалось. Мы надеялись на свои связи, но они не работали. Спасло нас время и интернет, где мы разместили рекламу. Заказы пошли внезапно, и мы выплыли из кризиса. Но тут же столкнулись с большой и трудноразрешимой проблемой поиска персонала. Компания росла, девочка, которой мы обещали два-три звонка в день, ушла, потому что их стало 33. Я был и генеральным директором, и курьером, и финансистом. Однажды у клиента возникли какие-то вопросы, и он попросил меня в образе посыльного связаться с бухгалтерией. О том, что весь офис «ТрансЛинка» состоит из одного человека, никто не должен был знать, поэтому я сделал вид, что набираю телефон и задаю вопросы бухгалтеру по поводу счета. Это был один из первых наших клиентов. Поэтому мы выставили ему счет, скопировав форму с бланка услуг телефонии, который, естественно, не подошел. Вот так и развивались. Через какое-то время у нас появились люди, и мы переехали в новый, более просторный офис.
- Как устроена ваша работа?
- Мы способны обрабатывать в день 1,5 тыс. страниц текста, учитывая, что один человек может выдать до шести страниц. При этом в штате у нас нет ни одного переводчика. Только аутсорсинг. Объясню почему. Во-первых, 90% переводов связаны с английским языком, остальные 10% - языки редкие, носителей которых держать в штате невыгодно. Во-вторых, из 90% английских переводов много специфических, по разным областям: нефть, юриспруденция, медицина, обработка кожи, в каждой из которых человек начинает разбираться, поварившись лет десять, не меньше. Держать в штате специалистов по каждой из этих областей опять же невыгодно - они могут использоваться раз в год. Можно держать человека с двумя образованиями, но и здесь есть нюансы: я не хочу сажать людей на зарплату, потому что голодные переводчики, как и любые другие профессионалы, работают лучше, больше и охотнее. Если он сплоховал, то не будет в дальнейшем нами востребован, если некачественно выполнил работу или не в срок - то же самое. И еще я даю людям возможность неограниченного заработка, чем они с удовольствием пользуются. Поэтому у нас 180 переводчиков на контракте - по первому звонку люди выполняют заказ и получают за него гонорар.
- Кто тогда сидит у вас в офисе?
- Управленцы, редакторы и техники - всего около 30 человек. Знаете, чему меня научила армия? За каждый одушевленный и неодушевленный предмет должен быть ответственный. Чтобы на раз-два-три все делалось одновременно и дисциплинированно. Моя компания построена по принципу управления толпой. Как грамотно организуются митинги? В стотысячную массу помещаются десятники, сотники, тысячники, которые управляют цепочками, имеют четкие рамки ответственности и не пересекаются. И каждый должен знать, что он получит в случае победы или поражения. У нас в компании есть переводчики, которыми управляют менеджеры, есть редакторы, которыми управляют главные менеджеры проектов, и т. д. У каждого управляющего не должно быть больше восьми подчиненных, иначе контроль теряется. Когда человек говорит, что у него 20 подчиненных, - это иллюзия, 12 из них живут своей независимой жизнью. Все звенья компании сходятся в отделы - по работе с клиентами, по работе с переводчиками - и замыкаются на мне. При такой схеме не надо держать штат, большой офис, мнимо следить за всем этим и не спать по ночам - стоит все грамотно организовать, и машина будет работать самостоятельно.
