Ознакомительная версия.
Нужно приучить коллектив не ссылаться на хорошие рецензии. Появился положительный отзыв о новом спектакле — хорошо. Но у себя дома надо иметь мужество оценить его, так сказать, по гамбургскому счету, не упиваться похвалой. Похвалили у нас актрису Н., а мы ей сказали: «Не обольщайся, хоть тебя и хвалят, работай дальше, то, что ты показала, далеко не высший сорт». Но зато, когда ее серьезно покритиковали, коллектив ее поддержал. Ей сказали, что, несмотря на частные недоделки, она идет в работе правильным путем.
Такие вещи имеют огромное значение в процессе становления актера. Очень важно удержать его от упоения успехами, но не менее важно поддержать в нем веру в себя.
В этом смысле едва ли не самое страшное — воспитывать коллектив в духе упоения успехами, которых он достиг. И задача руководителя — возбуждать в коллективе чувство неудовлетворенности, чтобы, несмотря на успех спектакля, в самом коллективе жило сознание того, что многое еще не сделано, многого не хватает. Для этого и самому руководителю необходимо преодолевать в себе чувство самоуспокоенности, воспитывать умение не воспринимать критические замечания артистов как выпад лично против себя.
Сила авторитета заключается не в том, чтобы все вокруг говорили, что у руководителя все идеально. Атмосфера аллилуевщины — не самая благоприятная для творческого роста и режиссера и артистов. Надо все время жить в состоянии готовности к новым трудностям и новым преодолениям их.
Театр находится в постоянной борьбе за утверждение своих принципов. Но важно, чтобы объединенность коллектива на основе этих принципов не вела к слепоте по отношению к собственным недостаткам.
Когда мы говорим о единомышленниках, это не значит, что мы амнистируем недостатки друг друга. Ведь легче всего объединиться против других. Надо внутри собственного коллектива научиться говорить друг другу правду.
Нельзя воспитывать в артисте страх, нельзя держать его в ощущении, что критическое замечание по спектаклю может поставить его в положение оппозиции по отношению к руководителю театра. Наоборот, артист должен постоянно чувствовать, что он имеет право говорить о том, что не удалось, что плохо, если только он делает это с позиций искренних и честных.
Смелость, откровенность, принципиальность никогда не разрушат творческий коллектив, как это кажется некоторым руководителям, а, напротив, будут способствовать его объединению.
Надо воспитывать в каждом члене коллектива ответственность за каждый спектакль. Мы часто болеем за спектакль только эгоистически, а не в интересах целого. Не занятый в спектакле актер или получивший не ту роль, на которую он рассчитывал и претендовал, считая «своей», в лучшем случае оказывается в «нейтральной» позиции, в худшем — становится недоброжелателем. Это разрушает коллектив изнутри. Только при условии искренней заинтересованности каждого члена коллектива в общем деле возможно создание подлинно творческой атмосферы в театре.
Нам в Большом драматическом театре удалось добиться того, что у нас почти не возникает обид по поводу распределения ролей, а если они и возникают, то только на непродолжительное время. Как мы этого добились?
Например. Артист, снискавший себе славу исполнением ролей героического плана и сыгравший энное количество ролей в пьесах «плаща и шпаги», артист декламационной манеры игры, стал за годы, предшествовавшие моему приходу в коллектив, синонимом сценической пошлости. В этот период он играл лучшие роли и был фактически хозяином положения.
В очередном спектакле актер этот получил трехминутный эпизод, обидный для его самолюбия. Сделано это было нами совершенно сознательно: нам хотелось, чтобы он пришел объясниться по этому поводу. Он не пришел. Почему? В это время из театра увольнялось 38 человек — тут было не до шуток. Он, видимо, счел, что лучше уйти в кусты и постараться сыграть эту маленькую роль так, чтобы максимально выявить в ней свои возможности. Так он и сделал.
Другой случай — артистка, игравшая все первые роли в русском, западном, классическом и современном репертуаре, позволила себе грубость по отношению к режиссеру. Я вызвал ее к себе и сказал, что она ведет себя неверно, что она не должна обсуждать поведение режиссера во время репетиции и давать оценку его работы, вместо того чтобы выполнять его задания. Состоялся такой разговор:
А я иначе не могу! — заявила она.
Тогда нам нельзя работать вместе, — ответил я.
Тогда я подам заявление об уходе!
И она пошла к директору. Но я успел позвонить ему по телефону и попросить, чтобы он не задавал ей никаких вопросов, не вступал с ней ни в какие объяснения, а просто подписал заявление. Так и было сделано — заявление об уходе было принято. Через час актриса взяла его обратно.
В тот период мы решили, что во имя спасения всего коллектива мы обойдемся без отдельных актеров, которые, может быть, и необходимы нам с точки зрения творческой, но мешают в проведении в жизнь принципов этического воспитания коллектива.
Были и обратные случаи. Артист, привыкший играть роли одного плана, получил в очередном спектакле не «свою» роль. Нужно было снять с него коросту привычных штампов. Новая работа принесла ему успех, его полюбил зритель, и он нам поверил. Это был другой принцип воспитания — доверием.
Сначала в театре каждое освобождение от роли расценивалось по многолетней привычке как плохое отношение главного режиссера. Рассуждали приблизительно так: «Артисту М. дали эпизод на три минуты? Его не любят, его дело — табак!» Это нужно было преодолеть. В следующем спектакле «опальный» актер получал центральную, бенефисную роль. Это вызывало страшное недоумение. Но только поначалу. Постепенно стали понимать, что снятие артиста с роли или назначение другого на роль, на которую он рассчитывал, не означает унижения его.
Теперь я могу собрать артистов и сказать: «Вот три человека, которые могут играть роль. Давайте выяснять в этюде, кто из них лучше». В процессе работы двое отпадают, но они уже не воспринимают это как укол своему самолюбию. В результате мы достигли очень важного — доверия к руководству театра. И сейчас можно делать, что угодно, — только у злейшего врага возникнет мысль, что что-то сделано не для пользы общего дела. Когда я назначаю на ту или иную роль не «того» артиста, многие могут считать это абсурдом, думать, что, может быть, я сошел с ума, но никто не упрекнет меня в том, что я поступил так по соображениям нетворческого порядка.
Иногда режиссеры обеспечивают себе в коллективе довольно спокойную жизнь тем, что дают работу людям, готовым вступить с ними по поводу любой роли в конфликт. Я считаю этот путь гибельным. Всех ртов все равно не заткнуть, и не успеет такой режиссер оглянуться, как его разорвут на части. Как только артисты почувствуют, что какая-то пьеса выбрана режиссером только для того, чтобы кого-то «ублажить», режиссер станет жертвой своей недопустимой беспринципности.
Все эти проблемы существуют в театре и требуют своего решения. Творческие «среды», «четверги» или «пятницы» (в конце концов, не важно, как они называются) в этом смысле просто необходимы, они положительно сказываются на всей работе театра, учат артистов быть требовательными к себе и своим товарищам.
При всех трудностях и насыщенности нашей повседневной жизни можно, вероятно, найти какие-то новые формы работы, мобилизующие нашу творческую активность.
Воспитание коллектива — сложнейшая, тончайшая, требующая знания актерской души область работы режиссера. И очень важная, если речь идет о строительстве театра, а не просто о постановке очередного спектакля. Здесь вопросы чисто художественные переплетаются с вопросами этическими.
Когда у меня впервые в моей жизни спросили, в какой театр я хочу пойти — в маленький передвижной главным режиссером или в большой очередным, я выбрал передвижной. Я хотел строить свой театр. Я был тогда еще совсем молодым режиссером, и мне надо было все начинать с нуля. К тому же время тогда было очень трудное — оно понуждало к большим компромиссам. И все-таки я уволил жену директора, которая не умела и не имела права играть на сцене.
Принципиальные вопросы нужно решать сразу — при условии, что вы создаете творческий коллектив, а не просто ставите очередной спектакль. Беда же многих режиссеров в том, что никто из них театра не строит. А раз этого нет, то все слова о единомыслии в искусстве не имеют никакой реальной цены. Вот почему сейчас трудно назвать на периферии какой-либо профессиональный театр, который представлял бы собой единый коллектив. А ведь даже в дореволюционной России были такие коллективы — ими руководили Синельников, Собольщиков-Самарин. Вот почему возник пресловутый «конвейер» главных режиссеров, передвигающихся из театра в театр.
Ознакомительная версия.
