В "Warnaco" Вачнер познакомилась с Мэри Уэллс, председателем рекламной компании, которая распоряжалась самостоятельно счетом фирмы "Warner". Уэллс прошла путь от простой машинистки к вершинам Медисон-авеню, и потому она была близка Вачнер. Уэллс была яркой, жесткой и напористой, эти же черты были свойственны и Вачнер. Уэллс стала наставником Вачнер в мире бизнеса, и Линда вспоминает ее как первый светлый лучик в своей жизни: "Она была одной из первых, кто поверил в меня". Так оно и было. Уэллс представила Линду Вачнер Дэвиду Махоуни, председателю "Norton Simon", учредителю компании "Мах Factor". В 1979 году Махоуни предложил тридцатитрехлетней Вачнер пост президента в американском отделении фирмы "Мах Factor", имеющем главный офис в Лос-Анджелесе. Это был необыкновенно молодой возраст для занятия важного руководящего поста в фирме с многомиллионным капиталом, особенно принимая во внимание то, что Вачнер не имела опыта президентства. Этот пост послужил Вачнер ключом к осуществлению своей мечты. Она считала, что это был реальный прорыв в мир бизнеса в качестве значимой персоны. Вачнер говорила: "Многие люди оказывали мне помощь. Но Дэвид Махоуни сделал меня президентом фирмы "Мах Factor", и это было самым большим прорывом". Это должно было послужить вызовом характеру тридцатилетней Вачнер. Убытки фирмы "Мах Factor" составляли в год около 16 миллионов долларов, и персонал компании был представлен "бригадой старых добрых ребят". Вачнер оказалась способной остановить спад в первый же год работы, а во второй - сократить потери на 5 миллионов долларов. В следующие два года она совершила подвиг, изменив ситуацию от растущих убытков до увеличения прибыли. Компания представила новый аромат "Ле Жардин" от "Max. Factor", который получил три награды в 1984 году. Вачнер добилась этого, проведя ряд изменений в системе управления, а также благодаря своему характеру: упрямству и развитому инстинкту самосохранения. Вачнер стали называть "Женщина-топорик" из-за массовой чистки персонала фирмы с целью разрушить дух "клуба старых добрых ребят".
Именно в период работы в "Мах Factor" Линда Вачнер начала использовать сбой принцип в области менеджмента "Делай это сейчас". Она считает, что у каждого руководителя должен быть своего рода дневник, как у школьника, чтобы записывать проблемы и новые открывающиеся возможности. Ее принцип "Делай это сейчас" стал девизом компании и написан на мемориальных щитах во всех офисах. Билл Финклстейн, инспектор в фирме "Мах Factor", говорит о ее стиле: "Работа Вачнер как стартер для всех остальных." Способность Вачнер работать в качестве заводной пружины для всей фирмы и есть причина, по которой она попала в эту книгу вместе с другими творческими личностями. Во время работы в "Мах Factor" Вачнер приобрела репутацию человека, жестко определяющего задание и придирчиво контролирующего все происходящее. Вачнер не боялась того, что ее будут считать погруженной в себя или нечувствительной к личной критике. Одни называли ее талантливой, другие - наихудшим из менеджеров, когда-либо им встречавшихся ( "Fortune" , 1986). Один человек, который стал жертвой ее стиля управления, сказал: "Она обладает многими чертами жесткого руководителя-мужчины". Другой заметил: "Обижаются ли на нее люди? Да. Но они же ее и уважают! Она прежде всего руководитель, а не мужчина или женщина" ("Fortune", 1992). Другие характеристики этой женщины-руководителя не такие мягкие. Вот одна из них: "Она знает бизнес от и до, но она нетерпелива и жестока". Это звучит подобно характеристике строгого руководителя-мужчины.
Вот что говорит сама Вачнер о своей работе в "Мах Factor": "Если вам нужно в корне изменить компанию для того, чтобы уберечь ее от полного развала, вам приходится становиться жесткой, но справедливой". Не все так думают, особенно "старые добрые ребята", с которых летела пыль во время бурной ломки системы управления. Стиль Вачнер - исключительный тотальный контроль. Ее интересовали результаты. Если они не удовлетворяли ее требованиям, то служащий, ответственный за это, подлежал немедленному увольнению.
Работа в "Мах Factor" дала Вачнер опыт, необходимый для привлечения капитала, для совершения операций, требующихся для создания собственной фирмы, что в конце концов и являлось ее жизненной целью. Вачнер лелеяла мечту стать руководителем собственной компании, и в 1984 году эта мечта осуществилась. Вачнер в "Мах Factor" получила "зеленый свет" на увеличение оборотного капитала для покупки фирмы. Но совет директоров был шокирован тем, что она сняла для этого 280 миллионов долларов со счета инвестиционной фирмы в Нью-Йорке. И он изменил свое решение по этому вопросу. Вачнер подала в отставку. Она решила совершить эту операцию самостоятельно через покупку контрольного пакета акций.
В общей сложности Вачнер и еще одна инвестиционная фирма вложили 905 миллионов долларов, чтобы купить контрольный пакет фирмы "Revlon" Сделка была фактически завершена, когда Рональд Пелмен, глава фирмы "Pantry Pride", опередил их и купил "Revlon" за 1,8 миллиарда долларов. Но Вачнер, тем не менее, не отступила. Она убедила инвестиционную банковскую фирму "Drexel Burnum Lambert" помочь ей купить "Warnaco". Это была фирма, существовавшая более 100 лет, и Вачнер уже работала там. Так она стала вице-президентом. Ей удалось завладеть контрольным пакетом акций фирмы за 550 миллионов долларов, 500 из них - в счет погашения долга фирмы. Это не было необдуманным шагом. Никто никогда не мог бы обвинить Вачнер в робости.
Такого рода покупка была беспрецедентной - впервые контрольный пакет фирмы, входящей в 500 крупнейших компаний по рейтингу журнала "Fortune" был приобретен женщиной. Это было довольно рискованно. Вачнер поставила на кон все, что имела - десять миллионов долларов для покупки 770 тысяч акций компании с подготовленным заранее договором о приобретении еще 1,3 миллиона акций в дальнейшем по цене 4,66 долларов за акцию. Когда Кристина Донахью из журнала "Ms." (1987) спросила Вачнер о ее решении купить акции "Warnaco", Линда ей ответила: "Я рискнула всем, что имела, потому что должна была купить эту компанию. Я вложила свои деньги в конвейер". Затем она добавила: "Это доказывало, что я уже имею право опять идти домой".
Вачнер купила в полную собственность компанию, увеличила объем продукции на 30 процентов, доход на 145 процентов и сократила долг на 40 процентов в течение последующих пяти лет руководства. В октябре 1991 года она опять купила акции по цене 25 долларов за акцию, после чего их курс поднялся до 35-ти долларов. В итоге это рискованное предприятие принесло Вачнер доход. Она рискнула всеми своими сбережениями, которые составляли 10 процентов вложенного капитала. В 1993 году ее доход увеличился до 100 миллионов долларов. Линда получала в "Warnaco" 3 миллиона долларов в год - результат того, что она продолжала использовать свой магический стиль работы. У нее не было семьи, и она без особых огорчений признавала, что компания - это ее семья. Когда "Cosmopolitan" в 1992 году спросил ее о личной жизни, Вачнер ответила: "Очень трудно было бы встретить человека, понимающего, что на первом месте для меня стоит бизнес".
Вачнер стала ангелом-хранителем продукции "Warnaco" и персонала. Деятельность "Warnaco" состояла из производства белья - 60 % дохода фирмы, одежды для мужчин - 32 % и содержания нескольких магазинов розничной торговли - остальные 8 %. Линии производства белья легко узнаваемы, так как включали одежду от таких фирм, как "Valentine", "Scaasi", "Ungaro", "Bob Mackie", "Blanche", "Fruit of the Loom", а также белье от "Warmer & Olga". Линии по производству мужской одежды изготовляли одежду от "Christian Dior", куртки "Hathaway", "Chaps", спортивную одежду "Golden Bear" (Джека Ник-лауса), "Puritan" и "Valentine". Компания производит одежду для частных фирм, как например "Victoria's Secret" , на сумму 30 миллионов долларов в год, в придачу к производственному контракту с "Wat-Mart" (производство более дешевой одежды широкого потребления).
Вачнер добилась своей цели. Она возглавила компанию, входящую в рейтинг журнала "Fortune", будучи еще довольно молодой - в 45 лет. Теперь она - одна из трех выдающихся женщин, когда-либо возглавлявших фирмы и когда-либо обозначенных в рейтинге "500 компаний". Другие - это Мэри Кей Эш (также попавшая в эту книгу) и Кэтрин Грэхем, ("Washington Post"), которые занимали такое же положение. Следующей целью Линды Вачнер было добиться доступности цены на свою одежду, "чтобы ее можно было купить так же, как можно купить кока-колу". Это желание трудновыполнимое, но достойное трудов. И акционеры Линды Вачнер любят ее стиль, так как она никогда не избегает говорить о том, что действительно важно - о прибыли после выплаты налогов. Когда Вачнер была еще маленькой девочкой, закованной в гипс, она пообещала себе, что когда-нибудь проедет через мост Триборо не на машине скорой помощи, а на собственном кадиллаке. Она жила, чтобы увидеть, как исполнить свое обещание. Теперь, если бы она захотела, она могла бы купить компанию по производству лимузинов.
ТЕМПЕРАМЕНТ: ИНТУИТИВНО-РАЦИОНАЛЬНЫЙ
Вачнер - представитель личности типа "А". Она - классический пример "патологического контролирования", поскольку ей для полного спокойствия необходимо контролировать абсолютно все, что происходит вокруг. Случилось так, что одиночество и неуверенность в себе в детстве вылились в неугасимое желание добиться успеха. Ее самооценка неразрывно связана с успехом в мире бизнеса. Она одержима мыслью выиграть любой ценой и подтверждает классическую "болезнь скорости", которая присуща такому типу личности. Быстрый темп речи, быстрота движений, скорость в работе и даже в еде. Спокойствие не присуще Вачнер. Ей трудно удерживать постоянное внимание, разговор у нее короткий, особенно если дело касается нерадивости кого-нибудь из подчиненных. Вачнер - это человек, который чувствует себя виноватым, если уходит в отпуск или хотя бы просто смотрит телевизор. Она совмещает просмотр фильма с изучением делового журнала, а загорая на пляже работает над бюджетом фирмы. Вачнер не терпит посредственности или небрежности в чьей-либо деятельности и кажется, что она спешит, даже когда сидит на месте.
