Катастрофичные 1970-е, а за ними и рекордно убыточные 1980-е убедили Детройт в необходимости реформ. Крупные организации и их сотрудники зачастую сопротивляются коренным переменам, пока не настанут тяжелые времена. Но в начале 1980-х именно такие времена и стояли в Детройте.
В конце 1979 года в лексикон членов СРА вошло новое едкое словечко. 27 ноября СРА согласился на 403-миллионный «возврат» — отмену ранее выторгованных в ходе коллективных переговоров прибавок зарплат и льгот — в рамках нового трехлетнего контракта с «Крайслером». Снижения зарплат и льгот требовало законодательство: иначе многострадальный «Крайслер» не получил бы государственных кредитов. Однако рядовые члены профсоюза соглашаться на это не спешили. Президенту Дугласу Фрейзеру, хорошо понимавшему, что «Крайслер» дышит на ладан, пришлось провести серьезную агитационную кампанию. Якокка же тем временем умасливал рабочих и конгресс, говоря, что сам лично готов работать за доллар в год. В итоге ему заплатили опционом на акции «Крайслера», который впоследствии принес ему миллионы.
В США начинался трехлетний экономический кризис, особенно ощутимо ударивший по «Большой тройке», поскольку им пришлось бороться сразу и с упадком бизнеса, и с растущей конкуренцией со стороны японцев. С 1979 по 1982 год совокупные убытки «Крайслера» и «Форда» превысили 5 миллиардов долларов, что по тем временам было просто астрономической суммой.
В 1981-м терпела убытки (763 млн) даже великая Джи-эм, которой до тех пор даже во времена Великой депрессии удавалось избежать потерь. В начале следующего года Джи-эм и «Форд» получили возвраты от профсоюза: заморозку зарплаты на два с половиной года, отсрочку выплат на стоимость жизни и упразднение некоторых оплачиваемых выходных. Однако глава «Дженерал моторс» Смит тут же совершил исторический промах.
В тот же день, когда профсоюз проголосовал за возвраты, Джи-эм обнародовала свой новый порядок выплаты зарплат, дававший управленческому звену преимущества в получении премий (эти положения были тщательно замаскированы мелким шрифтом в извещении о ежегодном собрании акционеров, но незамеченными не остались). Барыши явно доставались не только профсоюзу. Фрейзер и его соратники, конечно, эту попытку пресекли, но слово не воробей — в последующие десятилетия компании предстояло платить за эту ошибку многочисленными стычками с профсоюзом.
В феврале 1982-го общее число работников «Большой тройки», сокращенных или отправленных в бессрочный отпуск, перевалило за 250 тысяч (что было почти в два раза больше, чем число почасовиков, оставшихся в Детройте к 2009 году). Сокращали даже «белых воротничков». В 1983-м «Крайслер» урезал свой управленческий состав до 22 тысяч (по сравнению с 40 тысячами пять лет назад).
Однако все эти невзгоды шли компаниям на пользу, особенно «Крайслеру», на котором шли самые радикальные сокращения. В 1983-м компания сумела восстановиться и выплатить гарантированные государством займы на семь лет раньше графика. Сама выплата была обставлена в виде целой церемонии, на которой Якокка стоял перед огромным чеком на сумму 863 миллиона («как Паттон с флагом», любили говорить представители пиар-отдела компании, имея в виду первую сцену кинофильма «Паттон», где генерал стоит на фоне американского флага во весь экран).
С 1979 по 1983 год драконовские снижения затрат на производство понизили точку безубыточности «Крайслера» (количество автомобилей, которые ему необходимо было производить ежегодно для получения прибыли) в два раза, с 2,4 до 1,2 миллиона. «Мы намерены удерживать этот уровень», — писал Якокка в отчете компании за 1984 год. (Однако едва государственные займы были выплачены, компания тут же приобрела целую эскадрилью корпоративных самолетов.)
В качестве главы «Крайслера» Якокка был поразительно успешным «коммивояжером» и становился популярным героем телерекламы компании. «Если сможете найти машину лучше — купите ее», — вещал он с экранов телевизоров. К тому же Америка наконец-то начала пожинать плоды рейганомики. Общие продажи легковых и грузовых автомобилей компании после снижения до 10,6 миллиона в 1982 году в 1986-м скакнули до рекордных 16,3 миллиона (более чем на 50 %). Их рост был как дождь после долгой засухи, ведь для продаж в автомобильной промышленности принцип «чем больше, тем лучше» верен как нигде.
Разработка нового автомобиля и выпуск его на рынок требуют от компании огромных постоянных издержек. Это заработные платы инженеров, дизайнеров, специалистов по безопасности; добавьте к ним еще миллиардного порядка затраты на содержание заводов, производственное оборудование и детали; приплюсуйте миллионы маркетинговых расходов, а также заработные платы и пособия рабочих, которые собирают сами автомобили. Поэтому автопроизводитель может возместить свои издержки и начать получать прибыль, только когда продажи достигают определенного уровня (для разных автомобилей и разных компаний он разный). Однако как только эта вершина взята, остается только снимать сливки, и чем выше продажи, тем гуще сливки. В 1984-м сливки у «Крайслера» были особо жирными благодаря его экономическому подъему и стараниям воинственного, но гениального главы его опытно-конструкторского отдела Хэла Сперлиха.
В начале 1960-х именно Сперлих был главным разработчиком «форда-мустанга», однако он не поладил с Генри Фордом II, который в 1977 году его уволил. В итоге Сперлих оказался в «Крайслере» за год до того, как туда пришел Якокка. Уходя из «Форда», Сперлих унес с собой чертежи автомобиля, который Генри Форд II, несмотря на настояния Сперлиха, упорно отказывался пускать в разработку. Это был небольшой пассажирский фургон на легком полноприводном шасси вместо тяжеловесной ходовой части с задним приводом, использовавшейся тогда на фургонах и пикапах. У «Форда» такой платформы не было, но, что интересно, она была у «Крайслера», когда туда пришел Сперлих — как будто Микеланджело нашел себе идеальный кусок мрамора.
Только Сперлих нашел не камень, а металл: четырехцилиндровый двигатель на 2,2 литра и полноприводную трансмиссию от европейского автомобиля «Крайслера» «симка». Именно такая конструкция в свое время легла в основу «доджа-омни» и «плимута-горизонта», изначальные недостатки которых после сомнительного дебюта удалось устранить — а также кей-каров («плимут-валиант» и «додж-ариес»), на которых «Крайслер» выехал из кризиса. Та же основа оказалась идеальной для проекта Сперлиха. И Якокка, в отличие от Генри Форда II, готов был его выслушать.
«Крайслер» начал выпускать мини-вэн осенью 1983-го, в начале модельного сезона-84. Новый автомобиль фактически представлял собой шасси от кей-кара, на которое была посажена большая коробка. В салоне возможна была установка третьего ряда сидений там, где в обычном седане располагался кузов. Мини-вэнам катастрофически не хватало мощности, особенно для перевозки семей и полного набора детских принадлежностей. «Крайслер», сокращавший тогда издержки производства, не делал шестицилиндровых двигателей, а потому новой модели приходилось довольствоваться четырехцилиндровым. Качество ее тоже было под сомнением. Когда на пресс-конференции Якокке нужно было торжественно съехать на первом мини-вэне с конвейера, у машины заело заднюю раздвижную дверцу, и уважаемые гости компании не могли вылезти с заднего сиденья. В ответ на хихиканье репортеров глава отдела по связям с общественностью «Крайслера» объявил, что случайно сработала блокировка дверей для безопасности детей. На самом деле никакой блокировки в машине не было, однако журналисты этого не знали.
Несмотря на все свои недостатки, мини-вэн был, несомненно, ценен своими достоинствами. Он был достаточно малогабаритным для обычного гаража (почему и был назван «караваном»), [39] но и достаточно вместителен, чтобы перевозить до семи человек. Сиденье водителя располагалось достаточно высоко, чтобы женщина-водитель имела свободный обзор, а в фургоне было достаточно пространства, чтобы дети не начали драться за место, сводя с ума родителей. «„Караван“ — по-настоящему многофункциональное транспортное средство, идеально подходящее как для семейного, так и для индивидуального образа жизни», — гласили коммерческие брошюры «Крайслера».
