А потому на обложке отчета «Крайслера» за 1985 год красовалась новейшая модель компании — но не автомобиль, а корпоративный самолет «Гольфстрим». «„Крайслер“ диверсифицируется на отрасли и виды деятельности, связанные с его основной деятельностью — автомобильным производством, — писал Якокка в обращении к акционерам. — „Гольфстрим“ — это наш шанс уверенно войти на растущий рынок аэрокосмических и оборонных технологий» («…на котором японцы не представляют для нас угрозы», подразумевал он).
Якокка также приобретал компании, занимающиеся потребительским и коммерческим финансированием, и реструктурировал «Крайслер», превратив его в холдинговую компанию. Сама автомобилестроительная компания, «Крайслер моторс», была теперь одним из четырех подразделений холдинга, наряду с «Крайслер файненшел», «Гольфстримом», а также новой компанией под названием «Крайслер текнолоджиз», созданной для поиска высокотехнологичных компаний, которые холдинг мог бы приобрести. Единственной непосредственно автомобильной сделкой «Крайслера» за весь этот «поход по магазинам» было приобретение в 1987 году «Американ моторс» у ее контролирующего акционера, французского автопроизводителя «Рено». Жемчужиной «Американ моторс» был «джип», специализированная марка, в которой Якокка видел недюжинный потенциал.
«Форд» также начал диверсификацию, приобретя на 6 миллиардов долларов ссудо-сберегательную компанию в Калифорнии, а также далласскую фирму, занимавшуюся выдачей потребительских кредитов, под названием «Ассошиэйтс», возглавляемую человеком по имени Риз Оверкэш [42] (я не шучу), что добавило сделке пиара. Петерсен также приобретал небольшие аэрокосмические и оборонные фирмы, продолжая охотиться за собственной «лулу», которая заменила бы ему уведенное из-под носа предприятие Хьюза. В конце 1989-го он частично отомстил «Дженерал моторс», перешибив ее цену на британский «ягуар», престижную марку, переживавшую тогда тяжелые времена. Однако победа эта оказалась пирровой, потому как из-за «ягуара» «Форду» предстояло почти двадцать лет нести миллиардные убытки.
Эти безоглядные расширения компаний, еще в начале декады дышавших на ладан, выглядели просто сюрреалистически. Дэвид Холберстам, в начале 1980-х писавший свою книгу «Итоги», использовал истории «Форда» и «Ниссана» для описания гибели Детройта и роста японских автопроизводителей соответственно. Однако к моменту издания книги в 1986 году они поменялись местами: «Форд» восставал из пепла, а «Ниссан» переживал один из своих периодов упадка. Все свидетельствовало о чудесном промышленном возрождении, способном снова заставить Америку гордиться своими производителями и вернуть Детройту былые времена процветания.
В период с 1984 по 1989 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» потратили на свои новые приобретения порядка 20 миллиардов долларов, большая часть которых была вложена в неавтомобильные предприятия. Все это, а также повышение дивидендов, дробление и выкуп акций стало возможно благодаря главному источнику финансов для всех корпоративных затрат — огромным потокам наличных. Все усилия по диверсификации должны были позволить Детройту обойти японцев, занятых своим скучным строительством американских заводов. Вопрос только в том, кто в итоге кого обошел?
Пока Детройт диверсифицировался, «хонда-аккорд» стала самым продаваемым автомобилем в США. В отличие от «Большой тройки» «Хонда» и остальные японские автопроизводители усиленно инвестировали в новые автомобильные технологии: двигатели прямого впрыскивания, верхние распредвалы, многоклапанные конструкции цилиндров и четырехскоростные автоматические коробки передач. Японцы использовали все эти инновации для улучшения технических характеристик своих машин при сохранении экономичности расхода бензина. Однако такие базовые инженерные вложения в заголовки газет не попадали. А «Большая тройка» к тому же и показывала впечатляющие финансовые результаты. По крайней мере, в краткосрочном периоде.
Однако, едва достигнув своего апогея, детройтская диверсификация обернулась против «Большой тройки», и первыми жертвами ее стали Джи-эм с ЭДС.
Даже приобретя ЭДС, «Дженерал моторс» оставалась ее крупнейшим клиентом. А поскольку ЭДС располагала отдельным классом акций («класс Э»), Джи-эм позволяла ей устанавливать собственные цены, чтобы не было и намека на обсчитывание владельцев акций «Э», что привело к элементарному задиранию цен.
Зная, что главный клиент никуда от них не денется, руководители ЭДС накручивали высокие цены по всем контрактам с Джи-эм, крупным и мелким. Любой менеджер Джи-эм, который осмелился бы попытаться сбить цену, рисковал своей карьерой. И, что еще хуже, Джи-эм недополучала оплаченные услуги. На новом высокотехнологичном сборочном заводе в Детройте робокары, которыми заменили устаревшие вилочные погрузчики, девять месяцев простаивали из-за того, что программное обеспечение ЭДС не работало.
Были и откровенно комичные случаи сбоев программ автоматизации. Роботы-краскопульверизаторы на том же заводе взбесились и красили друг друга вместо автомобилей. На другом заводе роботы с манипуляторами-присосками для установки лобовых стекол разбивали все, что устанавливали, поскольку слишком сильно давили на стекло. «Заводы будущего» Роджера Смита становились промышленными комнатами страха — причем весьма дорогими.
Усугубило ситуацию то, что Росс Перо постепенно разочаровывался в «Дженерал моторс» и Смите лично и уже открыто высмеивал последнего как бюрократического фигляра. «Роджер Смит работает над чем угодно, кроме дел Джи-эм», — сказал Перо в мае 1986-го в своей шестичасовой неофициальной беседе с журналистами Wall Street Journal. — «Он — главная проблема компании, настоящая раковая опухоль».
А через месяц он уже официально заявил Business Week: «Если в ЭДС увидят змею, ее убьют. В „Дженерал моторс“ же сначала нужно собрать комитет по змеям, потом пригласить консультанта по змеям — а потом с год посовещаться на эту тему». Перо надеялся, что его выпады заставят Смита продать ЭДС, однако пронять Смита оказалось не так-то просто. Вместо этого он предложил выкупить у ЭДС акции своей компании за 753 миллиона, взамен чего сам Перо должен был уйти с поста главы ЭДС и из совета ее директоров. По сути, Смит просто хотел избавиться от назойливого Перо — и 1 декабря 1986 года тот согласился взять деньги и уйти.
Выкуп акций у Перо стал поворотным моментом для «Дженерал моторс» и Смита лично. Каким бы непостоянным ни был далласский миллиардер, многие в Америке чувствовали, что его грубоватые нападки на Джи-эм и Смита небезосновательны. Уход Перо создал «Дженерал моторс» массу плохой рекламы, и доля компании на рынке мгновенно упала с 45 % до 41 %, рекордно низкого показателя за последние десятки лет.
В начале 1987-го, вскоре после выкупа акций, Джи-эм наняла нью-йоркского пиар-гуру Гершона Кекста для оценки ущерба общественному мнению. Когда команда Кекста закончила работу, он полетел в Детройт на деловой завтрак тет-а-тет со Смитом, чей румянец к тому времени превратился в пятнистую красную сыпь, которую врачи приписывали стрессу. Кекст перечислил несколько способов, чтобы скорректировать маркетинговое послание Джи-эм, а потом как мог мягко предложил единственный реальный способ исправить имидж компании. По прошествии достаточного времени, положим нескольких месяцев, сказал он, Смит должен объявить, что досрочно уходит с поста главы Джи-эм, чтобы дать дорогу новому поколению лидеров.
Затаив дыхание, Кекст ждал реакции Смита, но она оказалась на удивление спокойной. Не прекращая жевать, Смит взглянул на него и спросил: «А какой у нас план Б?» Классический отпор человека, знающего, что его корпоративная крепость неприступна, ведь он, в конце концов, глава «Дженерал моторс». Смит и представить не мог, что его преемникам такого спокойствия уже не видать. Ему оставалось три с лишним года до обязательного пенсионного возраста Джи-эм, и он не собирался удирать поджав хвост. Он собирался продолжать начатое — к несчастью для его компании и акционеров.
