Дмитрий Потапов - Мотивируют не деньги, а золотые корабли!

Ознакомительная версия.

Менеджеры, работающие в классических организациях, обычно не любят сетевиков. За редким исключением – широты мышления, или, когда они сами или члены их семьи подрабатывают вечером косметикой «от сердца к сердцу». Между тем опыт сетевиков может очень много дать классической иерархической организации. Согласитесь – гораздо легче навести порядок там, где есть трудовой договор, должностная инструкция, трудовая книжка, зарплата по пятницам или 20-ым числам, начальники и подчиненные, юристы и контролеры, чем там, где люди ничем не связаны с организацией и товаром, кроме желания работать. Попробуйте замотивировать людей в такой структуре, где вы не видите их каждый день с 9.00 до 18.00, а лишь собираетесь от случая к случаю на мотивационные тренинги! Очевидно, что, если у вас достаточно умения для того, чтобы общаться с людьми в рамках сетевой структуры, работа в классической иерархической организации будет для вас предельно легкой, поэтому учитесь у сетевиков, не жалея сил! Не считайте их структуры, товары и сами фирмы чем-то легкомысленным, а то и несерьезным. Это молодые, ультрасовременные структуры. Возможно, когда-нибудь подобные структуры похоронят большую часть классических бизнес-структур, менее поворотливых и расторопных. Во всяком случае, они заставят их серьезно меняться. Уже сейчас в обиход классических организаций прочно вошли такие понятия, как «виртуальный офис» и внештатные сотрудники по договору.

Те, кто знаком с идеями построения MLM-организации, знают, «как действовать правильно». Надо набрать пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников. Заметьте, что численность этой гипотетической организации/отдела уже составила 125 чел. Попробуйте управлять напрямую 125 людьми... Такая организация не просуществует долго. Если же вы общаетесь только с пятью помощниками и со своим руководителем, то времени у вас предостаточно на все. Важно лишь правильно отобрать этих пятерых. Если вы отбираете их так, что они не хотят работать над увеличением вашей структуры, неважно, сетевая ли это пирамида или иерархическая пирамида вашего отдела, то численность вашей организации останется на уровне пяти человек.

Поэтому эти пять набранных вами людей должны отвечать следующим критериям. Эти пять людей должны уметь делегировать полномочия и должны уметь находить людей, которым можно делегировать полномочия, и которые сами могут находить людей, которые могут находить людей, и все эти люди могут делегировать полномочия. Пока это правило выполняется, росту вашей организации/отдела не препятствует ничто кроме рыночной ниши и возможности вашего товара. Во всяком случае, ни в какой момент времени вы не можете сказать, что легко сделали бы то-то и то-то, если было с кем. С момента осознания вышеизложенного правила вам всегда «есть с кем», и вы можете спокойно сосредоточится на том, ЧТО С ЭТИМИ «КЕМ» ДЕЛАТЬ. Обычно ситуация бывает обратной. Вы знаете, что и как, но не знаете, с помощью кого увеличить масштаб своей деятельности.

С точки зрения сетевиков эти пять людей, которые могут не столько потреблять, сколько обеспечивать рост числа уровня организации, являются «золотыми» кораблями. В отличие от «пустых» кораблей, приплывающих к пирсу налегке, и погружающих всю береговую команду в состояние глубокого уныния, «золотые» способны сами набирать команды для похода за золотом, долларами, евро, или в чем там работает ваша отрасль. Вопрос: но не создаем ли мы конкуренцию самим себе, набирая в свой отдел таких сильных менеджеров? Ведь даже и в некоторых сетевых организациях тех, кто обгоняет своего спонсора (так у них называется вышестоящий менеджер, дающий ресурсы, советы, товар, правда хороший термин?), выводит на отдельную ветку? Выбирайте сами. Можно набрать пять «одноглазых» сотрудников, да что там одноглазых – слепых инвалидов и быть королем в их не очень престижной стране, а можно набрать сильных помощников и на их умениях вознестись максимально высоко, подпирая тех, кто сейчас стоит над вами. В конце концов, короля играет свита, не так ли? Но если все сотрудники организации одержимы стремлением вверх по иерархической лестнице, а свободные вакансии наверху образуются за счет расширения рынка, создания новых товаров и услуг, то в сильных менеджерах, которые умеют строить большие организации, потребность есть всегда.

Так что учитесь у сетевиков, и ваша гавань наполнится «золотыми» галеонами.

Представьте, что Вы открываете сеть супермаркетов. Вам необходимо подобрать сотрудников, и из них должно быть, по крайней мере, по одному талантливому менеджеру на магазин.

Допустим, у Вас набрался большой штат менеджеров и Вы «отправляетесь в плавание» торговли. Для начала придется присмотреться и поработать со всеми. Возможно, Вы наняли на руководящие должности хороших специалистов, но не способных управлять. Конечно, они будут приносить доход, но не будут развивать вашу торговую сеть дальше, т. е. будут «серебряными кораблями». А некоторые, пусть даже находящиеся на уровень ниже, проявят себя как инициативные, высокоэффективные и самостоятельные сотрудники, способные не только заряжать своими идеями остальных, но и подогревать вашу мотивацию. Это и будут ваши «золотые корабли», с которыми Вы сможете разделять управление. Бывает, что среди сотрудников встречаются «пустые корабли», в которых Вы много вложили, а они не достигли желаемого результата. Скорее всего, с ними придется расстаться. В итоге Вы сможете набрать сильную команду, построить гибкую систему управления персоналом и развиваться дальше.

«Серебряные корабли» – это те сотрудники, которые приносят определенную пользу, но не участвуют в развитии структуры. Они «просто работают», но не расширяют рынок, не находят возможных диверсификаций, и, таким образом, Ваша структура не увеличивается. А то, что не увеличивается, как правило, уменьшается. Удержать ситуацию в полной стабильности, «на нуле отклонений» практически невозможно при постоянно меняющемся внешнем окружении. Так что, если ваша команда будет состоять только из серебряных кораблей, саморазвивающуюся организацию, столь необходимую в быстроменяющихся условиях, Вы не построите.

«Золотые корабли» – это инициативные, самодостаточные в стремлении к развитию сотрудники. Они могут сами и не участвовать в продажах, но зато эффективно организовывают деятельность нижестоящих менеджеров, т. е. развивают торговую сеть или производственную иерархию дальше и при этом обеспечивают прирост дохода организации в разы (естественно, если остальная команда не состоит из «пустых кораблей»). При этом, если у таких менеджеров есть свои «золотые корабли», они могут постепенно отделяться от первых и строить еще одну ветвь Вашей компании. Таким образом, Ваша задача будет состоять в поддержке и «спонсировании» (см.выше) только ключевых людей, а с остальными сотрудниками будут работать именно они, и работать хорошо.

Может случиться, что Ваши менеджеры не принесут желаемого результата, то есть, окажутся «пустыми кораблями». В этом случае необходимо проанализировать ситуацию. Возможно, процедура найма оказалась неэффективной, и Вы подобрали сотрудников, не обладающих необходимым набором навыков и способностей. Возможно, работникам необходимо обучение. Конечно, все зависит от того, какими ресурсами Вы располагаете. Если результаты анализа оказались неутешительными, скорее всего, Вам придется расстаться с нерезультативным персоналом и продолжить поиск дальше, поскольку на современном рынке нужно иметь динамичную и профессиональную команду и ни в коем случае не стоять на месте.

Из теории «Золотых кораблей» вытекает теория мотивации «снизу». Представьте: когда Вы открываете свое дело, ваша мотивация высока, как только Вы начинаете вовлекать в него персонал, она начинает понижаться, а для эффективной работы ее уровень должен быть стабильным. Для того чтобы это сделать, мотивацию необходимо повышать. Допустим, что Ваша мотивация – это вода, температуру которой можно изменить с помощью горелок, которые олицетворяют результаты работы ваших сотрудников. Другими словами, в зависимости от того, как работает сотрудник, какую отдачу он Вам дает, подогревается Ваша мотивация и мотивация рядом стоящих «кораблей».

Ситуация первая. Представьте, что у Вас пять менеджеров являются «пустыми кораблями», результаты их деятельности нулевые, поэтому и горелки, подогревающие Вашу мотивацию, потухшие. Таким образом, растраченный на них процент мотивации они никак не восполняют и, тем самым, снижают уровень Вашего мотивационного настроя и отрицательно влияют на настрой рядом стоящих сотрудников. В этом случае необходимо выявить причины плохих результатов: возможно исполнитель не обладает нужными профессиональными качествами, или методы управления оказались неэффективными.

Ознакомительная версия.