Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Amazon.com

Создав гигантский сетевой магазин по продаже книг онлайн, Джеф Безос ведет теперь Amazon.com к новым неизведанным горизонтам. Сетевые аукционы, продажа медикаментов и мультимедиа и многое другое – не изменит ли это навсегда облик самого узнаваемого в Интернете веб-сайта? Amazon ищет свое место в новой реальности электронного бизнеса. Так называемая «коррекция рынка» поставила под вопрос будущее электронного бизнеса в целом, но будущее самой Amazon.com выглядит довольно оптимистично.

Новое, переработанное издание книги «Бизнес путь: Amazon.com» повествует о том, как Джеф Безос намеревается вывести свою компанию на стадию прибыльности, развертывая сияющие перспективы перед инвесторами, обещая новые товары и услуги покупателям сайта и предлагая новую бизнес-модель для предпринимателей и лидеров бизнеса. Ребекка Саундерс откроет вам множество ранее неизвестных тайн, расскажет о новых сделках и альянсах, бизнес-схемах и планах суперзвезды электронного бизнеса. «Бизнес путь: Amazon.com» – это вдохновляющий и вдумчивый анализ составляющих успеха и источник бесценных уроков бизнеса для следующего поколения победителей.

На протяжении всей истории человечества в мире было множество первооткрывателей во многих сферах жизни. Некоторых из этих людей можно в буквальном смысле назвать первопроходцами – например, известных всем Дэниеля Буна и Дэви Крокета, а также менее прославленных Джима Флетчера и Джима Боуи. Они расчистили дорогу среди чащи и открыли путь для мирных поселенцев.

В мире бизнеса тоже были свои лидеры подобного рода, мужчины и женщины, открывшие возможности для создания нового бизнеса: Уолтон – создатель первой в мире сети супермаркетов, Крок, основавший McDonalds, Форд, построивший одноименную компанию, и многие другие.

Новая экономика дала нам нескольких первооткрывателей в области Интернета, но ни один из них не привлекает столько внимания, как Джеф Безос, основатель и исполнительный директор компании Amazon.com., прославившийся благодаря своему энтузиазму и смелым идеям. У Безоса было замечательное чувство юмора, окружавшие не раз отмечали его удивительную манеру смеяться.

Даже те, кто сомневался в успехе создания сетевого маркета, в душе надеялись, что Безосу все же удастся изменить к лучшему сам способ совершения покупок. Многие в Amazon еще верят, хотя число сомневающихся выросло. Причина тому кроется в отсутствии былого энтузиазма, плохом исполнении или слабом руководстве.

На протяжении шести лет существования компании Джеф Безос проявил себя как лидер. Те м не менее он осваивает пока не исследованную область и, возможно, совершил несколько неверных шагов в попытке расширить бизнес и создать новые брэнды, сделав своей главной стратегией ориентированность на интересы клиента, а также уделив слишком много внимания инфраструктуре, что в конечном итоге стало угрожать убытками самому сетевому бизнесу.

В результате компании пришлось всерьез задуматься над прибыльностью своей деятельности. Конечно, сетевой кризис был не лучшим средством, но он также не оказал существенного давления на Безоса и его команду. Особой роли не сыграло и общее состояние рынка, хотя дела Amazon стали идти хуже.

Некоторые сомнения по поводу начинающей фирмы переросли в недоумение: когда же Amazon.com будет приносить прибыль? Сам Безос, безусловно являясь «одной из самых значимых в своем кругу фигур», стал неоднократно повергаться критике. На сайте журнала Forbes появился отчет о продаже акций компании, осуществленной в начале февраля 2001 года, как раз перед появлением оценки аналитической компании Лерман, свидетельствующей об убытках компании. Для одного из богатейших людей получать 12, 2 $ со сделки, имея 4,7 млрд долларов, – плохой результат.

Основанный в июле 1995-го, крупнейший в мире книжный магазин Amazon.com к началу 1999 года превратился в гигантский супермаркет с «самым широким в мире ассортиментом». К середине 2001-го Amazon.com мог похвастаться 19-миллиардной рыночной стоимостью, капитализацией в 1 млрд, выпуском акций на открытом рынке и, что самое главное, – одним из самых гениальных реформаторов в современной торговле – Джефом Безосом.

На фоне этих данных долгосрочный долг Amazon составлял 2,1 млрд долларов, и компании еще предстояло стать доходной к новому тысячелетию. Обещая сделать компанию прибыльной к 2001 году, Безос предложил использовать только текущий доход, но не основной. Это потребовало сокращения штата, и 1300, или 15 %, работников были уволены. Вместе с этим был закрыт один из распространительных центров компании в Сиэтле. Для некоторых инвесторов это было равносильно признанию Безоса в том, что схема бизнеса, на которой построена компания, ошибочна.

С самого начала Безос отмечал, что компании Amazon предстоит длительная фаза развития, он называл ее «фазой инвестирования», когда деньги должны будут вкладываться в расширение брэнда и улучшение качества услуг. Идея, лежавшая в основании компании, предполагала, что прибыль будет увеличиваться за счет самого объема бизнеса, так как компания работает с огромным количеством клиентов и предлагает множество разноообразной продукции. Но на практике оказывается, что темп продаж снижается, несмотря на растущее количество новых товаров, предлагаемых на сайте. Резкое снижение продаж произошло в самый разгар горячего для всех торговых компаний сезона. Если в третьем квартале 2000 года объем продаж увеличился на 79 %, то к четвертому кварталу рост составил всего 44 %. Согласно оценке Национальной торговой федерации, общий рост объема продаж составил 49 % во время праздничного сезона.

Данные за первый квартал в первый год нового тысячелетия были немного оптимистичнее. К примеру, можно было смело ожидать, что объем продаж достигнет 695 млн долларов вместо запланированных 670 млн. Лучшим же результатом стал рост валовой прибыли – 25 % вместо ожидаемых 22 %. Этот факт тем не менее не вызывал особого воодушевления у инвесторов. «Надеюсь, что мы еще получим более точные данные о росте прибыли», – отметил Легг Мейсон, аналитик из Holly Gustafson. Скот Ример из S. G. Cowen назвал отчет компании о прибыли «несколько завышенным» и так пояснил свои сомнения: «А что, если это – результат всего лишь одной сделки, например, крупный платеж от одного из партнеров по сети, такого как Toys „R“ Us?» «Никто точно не знает подробностей сделки с Toys „R“ Us», – заявил он в беседе с Пенелопой Патсунс из Forbes, имея в виду партнерское соглашение компаний, по которому Amazon предоставляла клиентскую базу для сайта toysrus.com.

«Нет сомнений в том, что Amazon получила солидный куш с тех 150 млн, которые Toys „R“ Us заработала на продажах во время праздников, и, может быть, этот платеж поступил только после первого квартала».

Позднее Безос объявил, что рост в крупнейших и самых доходных отраслях – книги, музыка и видео – замедлился, а продажа электроники, которая считалась самым динамично развивающимся бизнесом, не приносила денег. Тут возникает вопрос о разумности самой системы. Производители с мировым именем (Sony, Panasonic, Pioneer, Toshiba и другие) продают товары через своих интернет-дилеров – BestBuy.com, Sears.com и Wal-mart.com, но никак не через Amazon, которой приходится покупать права на торговлю их продукцией у дистрибьютеров по более высокой цене. «Это тяжелое бремя», – говорит Безос. Между тем он надеется, что ситуация изменится к лучшему, как это произошло с основными товарами компании – книгами, аудио– и видеопродукцией. Но все же бытовая электроника (вторая по величине и темпам развития категория продукции) для компании – источник образования скорее задолженности, чем прибыли. Так как перекупка прав на продажу у дистрибьютеров наносит серьезный финансовый ущерб Amazon, скидки, гарантии и другие услуги производителей становятся недоступными.

Даже если бы Amazon установила очень выгодные партнерские отношения с одним из дилеров, такое сотрудничество все равно ударило бы по карману.

Одни из таких партнеров прервали сотрудничество, другие разорились, как, например, Pets.com – компания, которой не помогли ни хорошая реклама, ни консультации экспертов Amazon. Если компания обзаводится все большим числом партнеров, инвесторы будут приветствовать заключение таких сделок, как, например, с Borders Group. Конечно, Borders.com. не сделает Amazon намного стабильнее, но сама идея, если ее последовательно претворять в жизнь, может со временем сделать компанию прибыльной. Суть сделки заключалась в том, что Borders.com. за определенную плату использовала разработки по созданию сайтов и околосистемную поддержку Amazon. Аналогичные сделки с крупнейшими торговцами, например, с BestBuy.com, торгующей электроникой, могли бы принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея превращения Amazon в ресурсную базу для других компаний очень удачна и перспективна, тем более что произошел спад в самой прибыльной сфере компании – в продажах книг, аудио– и видеопродукции, которые составляли 60 % от общего объема продаж. К тому же и другие основные направления тоже начали приносить убытки».