Ознакомительная версия.
Не знаю, станет Virgin Cola мировым лидером в производстве безалкогольных напитков или нет. Гак же, как и в отношении всех наших компаний, я готов к любому повороту. Но я точно знаю, что в Virgin Cola проявилась философия Virgin, и за всей этой суматохой и весельем продаж лежит тщательно составленный бизнес-план. В основе решения запустить в производство Virgin Cola было три ключевых момента: поиск своего покупателя, использование позитивного восприятия брэнда Virgin и его защита в случае неудачи.
Бизнес-план компании Virgin Cola не вызывал сомнений: мы никогда не потеряли бы много денег, продавая колу Virgin. В отличие от большинства других продуктов, ее изготовление настолько дешево, что о производственных издержках можно забыть. Поэтому мы смогли напрямую возместить продажами расходы на рекламу и дистрибуцию. Одного взгляда на бухгалтерские балансы Coca-Cola достаточно, чтобы обнаружить, насколько прибыльный это бизнес, и даже при наличии такой марки мы знали, должно оставаться много места для кого-то еще, кто придет в этот бизнес с хорошей колой и будет продавать ее наряду с кока-колой и пепси-колой.
Как только я убедился, что финансовые риски минимальны, что всегда в первую очередь заботит меня, другим важным вопросом, по поводу которого надо было разрешить сомнения, стал: действительно ли Virgin Cola будет способствовать укреплению брэнда Virgin. Несмотря на возражения коллег, я был убежден в том, что кола обладает определенным набором качеств, с которыми люди ассоциируют Virgin: шипение, веселье и свобода. Но не только это: наш напиток был лучше и дешевле, чем другие колы. Мы выиграли на том, что были маленькой компанией и новичками в этом бизнесе по сравнению с двумя гигантами. А это значило, что брэнд будет востребован на молодежном рынке.
– Хорошо, – признали люди, когда выслушали мою речь в защиту Virgin Cola. – Понятно, что кола – это весело. Она шипучая и прибыльная, и соответствует имиджу Virgin. Но этого никак не скажешь о страховании жизни.
Ну, какого черта ты занялся страхованием жизни, закладными и инвестициями?
Я должен признать, что нашему решению основать компанию Virgin Money предшествовали несколько здравых дискуссий по поводу страхования жизни.
– Страхование жизни? – фыркали все, когда слышали об этом. – Люди ненавидят страхование жизни. Все агенты кажутся такими недобросовестными, врываются в дом и берут засекреченные комиссионные. Это ужасный бизнес.
Он определенно не имеет ничего общего с Virgin.
– Совершенно верно, – сказал я. – У него есть потенциал.
Не секрет, что я люблю становиться на позиции «адвоката дьявола». Я видел все минусы индустрии финансовых услуг. Идея страховой компании под именем Virgin и байка Virgin ужаснула бы наших первых сотрудников на Альбион-стрит или наших покупателей, развалившихся на пол)' на подушках в магазине пластинок. И, тем не менее, всякий раз, когда я вижу плохое обслуживание, мне хочется вмешаться и что-нибудь сделать с этим. Разумеется, это не чистый альтруизм, надо также и прибыль получить. Но отличие заключается в том, что я готов поделиться прибылью с покупателем, чтобы мы оба были состоятельны. Диссидент во мне тихо развлекался при мысли, что парень, который знакомил вас с группой The Sex Pistols, мог также разобраться теперь и с вашей пенсией. Другая часть меня в равной степени веселилась оттого, что мы учредили собственный банк, чтобы ссужать деньгами те самые банки, которые почти лишили нас возможности воспользоваться их деньгами.
Впервые мое внимание к индустрии финансовых услуг было привлечено Рауэном Гормли, венчурным капиталистом, которого я попросил поработать на Virgin, чтобы обозначить новые возможности в бизнесе. Одной из первых вещей, которые он сделал, был пересмотр пенсионной политики Virgin, которая, по его мнению, была бессмысленна. Когда он попросил шестерых разных советников по пенсионным вопросам поделиться мыслями о том, как реструктурировать ее наилучшим образом, то получил шесть разных ответов. – Я не понимаю этого, – признался он. – У меня три ученых степени в области финансов, но ничто из того, что они говорят, не имеет смысла.
Инстинктивно я понял, что мир финансовых услуг скрыт за завесой таинственности и мошенничества, и virgin могла бы предложить свободную от профессионального жаргона альтернативу без скрытых ловушек.
Так же, как и с другими нашими рискованными предприятиями, нам нужен был партнер, который бы знал банковское дело и мог вложить свои деньги, чтобы присоединиться к Virgin. Несмотря на некоторые трудности в прошлом, я по-прежнему считаю, что партнерство 50/50 является лучшим решением финансирования. Если что-то не удается, а это неизменно произойдет в какой-то момент, оба партнера будут иметь одинаковую мотивацию выправить ситуацию. Так бывает не всегда. В худшем случае, как было с Рандолфом Филдсом, Virgin пришлось выкупать долю партнера целиком. В лучшем случае, как с Marui, нашим партнером по мегамагазинам в Японии, финансирование остается в соотношении 50/50. и обе стороны удовлетворены. Между этими полюсами – множество вариантов, и мы испробовали большинство комбинаций. В конечном итоге, имея дело с другими людьми, ты никогда не знаешь, чего ожидать, и хотя, возможно, вы оба приступаете к проекту с одинаковым энтузиазмом, ситуация может измениться. Понять, когда и как следует пересмотреть условия контракта, – одна из трудных задач бизнеса.
Наша компания по оказанию финансовых услуг Virgin Money начинала как Virgin Direct, являясь партнером Norwick Union на условиях финансирования 50/50. С момента, когда virgin вошла в индустрию финансовых услуг, я могу без ложной скромности утверждать: она больше никогда не будет прежней. Мы урезали все комиссионные, предложили продукты по хорошей цене, и были чуть ли не растоптаны инвесторами в их стремлении купить. Мы открыли новый офис в Норвике вместо того, чтобы снять высотный дом в лондонском Сити. Мы никогда не брали на работу управляющих фондом, одних из самых высокооплачиваемых людей в мире, поскольку раскрыли их большой секрет: они никогда не могли сообразно обстоятельствам повлиять на индексы фондовой биржи.
Мы взялись за дело агрессивно, и первоначальные результаты были хорошими, но, несмотря на успех, стало понятно, что мы двигаемся быстрее и дальше, чем того бы хотелось Norwich Union. Похоже, компания окажется в три раза больше, чем мы первоначально предполагали. Очень скоро мы помогли Norwich Union продать ее долю партнеру, разделявшему наши амбиции, – australian mutual provident (amp). Совместно с AMP наша потрясающая команда из Virgin Money прорубила широкую просеку сквозь джунгли финансовых услуг. С начала своей деятельности в 1995 году, невероятно, но virgin money стала самым популярным в стране объектом вложения денег, и к 1999 году 250 тысяч людей доверили нам свыше £1. 5 млрд. Успех Рауэна Гормли и его вера в успех Virgin Money иллюстрируют одно из самых больших преимуществ Virgin Group: мы процветаем на нестандартных решениях. Характерная черта, которую я угадал в Рауэне, когда впервые попросил его поработать на Virgin, – он может осуществить проект. Когда он приступил к работе, заняв свободный стол на промежуточной лестничной площадке на Холланд-парк, и, никто из нас не предполагал, что несколькими месяцами позже он возглавит компанию. Когда – неудивительно, если учесть его прошлое – он вплотную занялся финансовыми услугами, мы создали структуру, предоставлявшую ему и его команде долю в бизнесе и возможность развивать дело. Как и все менеджеры Virgin, Рауэн получил хороший стимул, чтобы преуспеть, потому что мог ясно видеть то состояние, которое успех компании принес бы ему и его команде.
Virgin Money могла показаться несоответствующей рок-н-ролльной Virgin: это был прыжок в сторону, подобно тому, как в свое время мы переключились с пластинок на авиакомпанию. Но все это по-прежнему было связано с уровнем услуг, лучшим вложением денег, и предложением простого продукта. Мое видение Virgin не совпадает с ортодоксальным взглядом на компанию как большой головной офис и пирамиду приказов, поступающих от центрального совета директоров. Я не говорю, что такая структура не имеет права на существование. Она подходит внушительным компаниям от Coca-Cola, Pearson до Microsoft. Просто мой мозг устроен по-другому. Я слишком неформальный, слишком неугомонный и люблю двигаться дальше.
Чем больше разрастается компания, тем^чаще задают вопрос о моем видении Virgin. Я стараюсь либо уклониться, либо отвечать на него слишком длинно, спасаясь мыслью, что в следующий раз, когда меня спросят, дам другую версию. Мое видение Virgin никогда не было фиксированным и постоянно меняется, как и сама компания. Всю жизнь я составлял списки: тех, кому надо позвонить, идей, людей, которые могут осуществить эти идеи. Каждый день я работаю с этими списками, и именно эта последовательность звонков продвигает меня вперед. Когда-то, в начале 1970-х, я тратил время на то, чтобы жонглировать банками, поставщиками, кредиторами и оставаться платежеспособным. Я по-прежнему живу по этому принципу, но сейчас вместо банков я жонглирую куда большими вещами. Еще раз, это только вопрос масштаба.
Ознакомительная версия.
