Ознакомительная версия.
Открытию первого клуба Virgin Active в Престоне, графство Ланкашир, в августе 1999 года сопутствовали дурные предзнаменования. В почти готовом помещении возник пожар. Ущерб составил десятки тысяч фунтов. Убитый горем Фрэнк позвонил, чтобы сообщить плохую новость. Тем не менее, к концу нашего разговора описываемое событие воспринималось уже едва ли не как благая весть. Фрэнк заметил, что теперь появилась возможность переделать кое-что в помещении клуба, да и только что набранному персоналу не помешает дополнительный период обучения перед выходом на публику. Я вздохнул с облегчением. Мне стало понятно, почему Фрэнк пользуется столь высокой репутацией в сферах шоу-бизнеса и организации досуга. Примерно в то же время он помог мне решиться и, наконец, претворить в жизнь мою многолетнюю мечту – начать инвестиции в бизнес в Южной Африке.
Одной из первых ласточек, свидетельствовавших о намечавшемся еще до 11 сентября спаде на фондовом рынке, стала котировавшаяся на биржах южноафриканская компания, которая владела крупнейшей в ЮАР сетью оздоровительных центров. Я был в ванной, когда позвонил Нельсон Мандела и сообщил, что закрытие восьмидесяти клубов здоровья – большой удар, в первую очередь, но тем тысячам людей, для которых потеря работы в этих клубах равносильна потере единственного заработка целой семьи. Он спросил, не можем ли мы взяться за спасение этой сети. Мы могли и сделали. Так что к 11 сентября 2001 года virgin active нежданно-негаданно оказалась в пятерке крупнейших мировых операторов спорт-клубов и оздоровительных центров.
Наш метод расширения бизнеса посредством распространения брэндированного венчурного капитала не может подходить всем подряд, но приятно наблюдать затем, как один предприниматель следует не-слишком-непохожей модели. Компания easyjet развивается настолько успешно, что ее акции уже начали котироваться на фондовом рынке, а ее предприимчивый основатель Стелиос Хаджи-Иоанну разрабатывает все новые направления бизнеса, используя один и тот же брэнд через собственную венчурную корпорацию easyGroup. После 11 сентября Virgin Atlantic полностью реструктурировала свои операции, в то время как British Airways, обмотавшаяся британским национальным флагом, стала требовать от правительства поддержки в новой попытке создания трансатлантической монополии вместе с American Airlines. И ведь сразу стало ясно, что английское Министерство транспорта собирается пойти им навстречу вместо того, чтобы попытаться воспрепятствовать попаданию более 60% американо-британского пассажиропотока и слотов[96] аэропорта Хитроу в распоряжение одной монолитной структуры.
В один теплый, солнечный ноябрьский день, когда я, находясь в Вашингтоне, представлял доклад с нашим отношением к этому делу и пытался убедить Сенат США в нецелесообразности такой сделки, министерское двуличие было доставлено прямо ко мне домой. Посольство Великобритании выпустило пресс-релиз, в котором выразило поддеряску намечавшемуся слиянию двух компаний и прилагавшемуся к сделке прикрытию – программе «Открытое небо». Поразительно, если принять во внимание, что в выигрыше в результате объединения оставались лишь две фирмы, создававшие гигантскую монополию, и никто другой. Наши дипломаты пытались с помпой сыграть на нробританских настроениях на Капитолийском холме. Сопровождалось все это словами о том, что «два союзника, единых в столь многих аспектах, несомненно, придут к согласию и в отношении того, что послужит их обоюдному процветанию». Если бы кто-то мог объяснить мне, какое «обоюдное процветание» может обеспечить попытка создания монополии на рынке североатлантических перевозок для двух союзников, увязших в борьбе с Талибаном и Осамой Бен Ладеном, я, не задумываясь, предоставил бы этому человеку пожизненный бесплатный билет первого класса на все рейсы нашей авиакомпании.
И это еще не всё! Пытаясь оправдать сделку в глазах общественности, british airways запустила в газете Sunday Telegraph утку о том, что никакой нехватки слотов в расписании Хитроу не существует. Это была, выражаясь бессмертными словами Сида Вишеса[97],«чушь собачья». Virgin ответила на это предложением перечислить по $2 млн. на благотворительность за каждый слот, который лорд Маршалл сможет раздобыть для нас. Разумеется, ответить на наш вызов ему было нечем. Он, наверное, выл от досады, когда стало известно, что Министерство юстиции США подвергло проект объединения резкой критике, расценив его как противоречивший антимонопольному законодательству, а также подтвердило, что, согласно проведенному расследованию, нехватка слотов в аэропорту действительно имеет место, и именно по этой причине слияние компаний не может быть осуществлено в соответствии с предложенным проектом.
Лишь в конце января 2002 года тема заигрываний British Airways с American Airlines исчерпала себя. Американское Министерство транспорта объявило, что позволит двум компаниям объединить свою деятельность при условии, что ВА предоставит необходимое количество слотов другим американским авиаперевозчикам. Камнем преткновения при таком раскладе стала цена сделки: регулирующие органы США отдавали себе отчет в том, что Хитроу перегружен, и в случае осуществления сделки они могли в качестве взноса предоставить остальным своим перевозчикам достаточный доступ в этот аэропорт. Для british airways эта цена оказалась непомерно высокой, и в результате в конце января ВА была вынуждена отказаться от планов объединения и вернуться к находившейся в стадии разработки общей программе «Открытое небо».
С первой попытки монопольного объединения, предпринятой в 1996 году, ВА затратила впустую тысячи человеко-часов, не говоря уже о десятках миллионов фунтов, на разработку безнадежной схемы в духе представлений об авиабизнесе, господствовавших в 1970-е, никак не вписывавшейся в современные условия дерегуляции рынка, свободной конкуренции и постоянного снижения внутренних затрат авиакомпаний. Род Эддингтон поступил мудро: с достоинством проглотив эту горькую пилюлю, он не стал упорствовать в попытках создания монополии, а для того, чтобы преодолеть накопившиеся трудности, объявил о разработке проекта реструктуризации British Airways, получившего название «Масштабы и формы: взгляд в будущее». Мало того, он начал настойчивые поиски нового партнера в Европе.
Есть в мире нечто вечное, не меняющееся с течением времени. british airways всегда, несмотря ни на что, будет вести себя по отношению к Virgin абсолютно одинаково, кто бы ни стоял во главе этой компании. Это утверждение является истинным и в отношении Camelot. Она заново получила лицензию на проведение Британской национальной лотереи в январе 2002 года, причем получила ее на фоне продолжающегося снижения числа людей, принимающих участие в этой лотерее. По словам генерального директора Дианы Томпсон, это происходит по той причине, что лотерея наскучила публике. Грустно слышать, что человек, в служебные обязанности которого входит еженедельно превращать в миллионеров множество людей, не может сделать эту работу привлекающей всеобщее внимание.
В 1999 я решил вновь предложить создать некоммерческий консорциум, который занимался бы проведением этой лотереи. Я был убежден, что разделы принятого в 1993 году нового трудового законодательства, касавшиеся некоммерческого подхода, будут, наконец, оценены и применены на практике. Как и в прошлый раз, большинство советников Virgin пытались убедить меня не подавать эту заявку. Они опасались, что публичная схватка с Camelot может повредить имиджу нашего брэнда. По их мнению, не стоило рисковать репутацией, пускаясь в предприятие, выигрыш в котором был не гарантирован. Но я, будучи невероятно увлечен этой затеей, не внял никаким доводам и лично ввел мяч в игру, позвонив своему старому другу Саймону Бэрриджу. Прошедшие с предыдущего конкурса годы он проработал управляющим в рекламном агентстве Уолтера Томпсона, нисколько не растеряв при этом своего энтузиазма как по поводу принципов проведения национальной лотереи, так и относительно схватки с Camelot, становившейся неизбежной с того момента, как мы обнародовали бы наше решение подать заявку. Саймон не тот человек, который стал бы говорить намеками и уклоняться от ответа,«Ричард, – сказал он, – я очень и очень внимательно следил за тем, как идут дела в Camelot. Так вот, все наши предсказания, сделанные в 1993 году, сбылись: продажи у них падают на глазах, технология gtech оказалась полной ерундой, игры у них стали совсем неинтересными, так что при наличии достойных поставщиков, думаю, мы вполне можем рассчитывать на успех. »
Он немедленно взялся за работу и в кратчайшие сроки собрал вместе всех, начиная с Энн Лич и Джона Джексона и кончая Колином Хоузом из Harbolte & Lewis. Единственным членом старой команды, не вошедшим в новую, стал Уилл Уайтхорн, который в очередной раз продемонстрировал свое убеждение в том, что нужно четко разграничивать все, что связано с Virgin, и то, что связано с чем-либо другим – в данном случае с проведением общенациональной лотереи. Мы к тому моменту начали несколько новых для нас бизнес-проектов, требовавших серьезных капиталовложений. Большинство из них, за исключением, пожалуй, авиакомпании, не обещало стать прибыльными раньше чем через два года. Уилл сказал, что, по его мнению, наши оппоненты на этот раз «готовы будут перегрызть глотку кому угодно в борьбе за этот лакомым кусок и постараются сделать все, чтобы опорочить тебя как предпринимателя». Он решил сконцентрировать свои усилия на противодействии этим выпадам конкурентов и предложил привлечь для работы по связям с общественностью агентство Finsbury. Это отличная фирма, и работавшие в ней Роланд Радд и Джеймс Маргатройд хорошо знали свое дело.
Ознакомительная версия.
