Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 5.10
Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Гибкая оргструктура
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
5.4. Тенденции в системе организации и управления производством в современных условиях
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней задач.
В условиях не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.
Таблица 5.11
Новые формы интеграции предприятий
В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности оргструктуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.
В табл. 5.12 представлены тенденции в области совершенствования организационных структур в современных условиях.
На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.
Основные инструменты формирования организационных структур предприятий:
kvvad анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
kvvad синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
kvvad создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
kvvad разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:
• вид деятельности (снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);
• функция управления (планирование, организация, учет, анализ, контроль, регулирование);
• вид продукции (продукт А, продукт Б, проект А, проект Б, тропическое исполнение, северное исполнение);
• стадии производственного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производство, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);
• иерархический уровень (предприятие, производство, цех, участок, рабочее место);
Таблица 5.12
Тенденции совершенствования организационных структур
• территориальное расположение (регион А, регион Б).
Дифференциация задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.
Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и других.
Построение организационных структур осуществляется в последовательности :
–> определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;
–> оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;
–> расчет численности работников для каждой функции менеджмента;
–> формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;
–> определение необходимого количества уровней управления;
–> распределение работников по уровням;
–> составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.
1. Какая связь между организационной структурой и кристаллической решеткой металла?
2. Имеется ли связь между сокращением управленческого аппарата предприятия и совершенствованием организационной структуры?
3. Сможет ли эффективно руководить менеджер, если непосредственно ему подчинено 25 – 30 человек?
4. Какое влияние оказывает норма управляемости на эффективность действий менеджеров?
Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Управлять – значит решать.
Заповедь менеджмента
Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме.
Всеобщий закон менеджмента
6.1. Сущность управленческих решений, их характеристика
В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:
• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;
• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;
• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.
Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные
–> на восстановление контроля за ходом событий;
–> корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;
