Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем продаж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персонала я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамидки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «ликвидность», «прибыльность» и «рост».
Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуждала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в целом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабельность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция казалась такой же чужой, как прежде – изучение деловой стороны производства кое-кому из инженеров.
Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.
После установления четких стандартов стало легче отслеживать, какая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая – меньший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, чтобы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимостью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть ситуация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28 % прибыли, а другой – только 8 %. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный процент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.
Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превращалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.
Посреди урагана
Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с проблемами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из-за которой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.
Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились вполне солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать ноутбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, которые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яснее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.
Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно проектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструированию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми, как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.
Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирование десктопа и портативного компьютера – разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30–35 составляющих, а средний ноутбук, как правило, – в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.
В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела ноутбуков Джона Медицу – человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось первоначально.[9] Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разрабатываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.
Увы, он обнаружил, что только один из находящихся в разработке товаров – Latitude XP – будет на самом деле обладать конкурентной способностью.
Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбуков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить прибыль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезненным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее, было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектирование, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.
Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли несколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали практически все свое внимание на одном оставшемся.
Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало наших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» состоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сейчас ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноутбуками.
Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в группе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили немало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.
Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, чтобы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быстро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.
Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном загубленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые методы проектирования и тестирования, производственные группы создавали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по технической поддержке изучали новейшие технологии и заново искали контакт с покупателями, чтобы услышать их мнение.
Общение – вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему появились, и как мы собираемся их решать», – вы таким образом рассеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентрироваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и акционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с ноутбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет выпущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и технической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».
И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отваживались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».
Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преимущества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться – при покупке не только конкретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с товаром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, просто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.
Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенчатую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы сплотили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном товаре, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, должен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта ситуация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав полной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разумные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компьютер Latitude стал безусловным успехом компании.
