Ознакомительная версия.
Том Питерс, Роберт Уотермен[31 - Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.].
В современном мире мы часто встречаемся с экстремальными ситуациями, решение которых требует от сотрудников специальных подразделений дисциплинированного мышления и особой ответственности.
Практика управленческой деятельности показывает, что труднее всего вводить более высокие стандарты в системе корпоративных ценностей и культуры.
Трудовую этику невозможно впитать с утренней чашкой кофе. Прочные профессиональные связи не возникают вдруг во время двухдневного семинара на природе. Культура, основанная на высоких стандартах качества, формируется не потому, что руководитель начинает кричать на подчиненного после каждой жалобы клиента. Организация не станет вдруг идеальной только из-за того, что все ее сотрудники одновременно решили стремиться к совершенству. Организация становится эффективной тогда, когда этот процесс носит систематический, целенаправленный и длительный характер. То же самое относится и к команде. Чтобы создать хорошую команду, нужно время.
Тем не менее, некоторых начальников раздражает то, что, как им кажется, организация не способна предоставить им квалифицированных подчиненных и энергичных руководителей, которых они заслуживают. Иногда оказывается невероятно сложно посмотреть на свою команду критически и понять, как сделать ее сильнее.
Если вы хотите создать хорошую команду и мощную компанию, то вам нужно серьезно заняться обучением и дисциплиной сотрудников, а также подумать, как повысить их сплоченность и моральный дух.
По-настоящему сильную и профессиональную команду отличает дисциплинированное мышление. И в первую очередь – это учет фактов суровой действительности. Когда вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но, даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании всегда действуют в соответствии с этим принципом. Напротив, слабые руководители неизменно отворачиваются от действительности, если она не совпадает с их собственным видением мира[32 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.].
Чтобы избавиться от балласта или тех, кто препятствует внедрению изменений, руководитель должен быть жестким и авторитарным, так как ему придется требовать от людей больше, чем они привыкли делать. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – прекрасный побочный эффект, но не цель организации.
Построение высокоэффективной команды требует непрерывной работы с коллективом, направленной на достижение новых, более высоких, показателей и их закрепление в корпоративных стандартах. Многие стрелки могут попасть в «десятку», но гораздо сложнее добиться устойчивых результатов.
Как указывают Джефф Кэннон и Джон Кэннон, «установить высокие стандарты – означает добиться того, чтобы выдающиеся результаты стали необходимым минимумом. Если вы начнете считать обычной работой то, что раньше признавалось достижением, то вы на верном пути»[33 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.].
Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов классической бюрократии призвано обеспечить однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординировать их действия. Формальная обезличенность позволяет компенсировать недостатки уровня подготовки отдельных специалистов за счет требований неукоснительного выполнения корпоративных регламентов и инструкций.
Однако, говоря о культуре дисциплины, мы подразумеваем не формальное подчинение жестким правилам, а сочетание принципов свободы и ответственности, основанное на понимании и разделении целей и ценностей организации каждым сотрудником.
Рис. 13. Культура дисциплины – не формальное подчинение высоким стандартам
В этой связи представляет интерес подход Джима Коллинза, который выделил следующие приоритетные задачи по созданию культуры дисциплины:
• создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции;
• сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности;
• не путайте культуру дисциплины с тиранией;
• создайте список того, чего не надо делать, и последовательно отказывайтесь от всего лишнего.
По сути, книга Джима Коллинза посвящена созданию культуры дисциплины. Ключевым элементом этой работы является дисциплинированность людей. Запомните: преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Вам необходима дисциплина для того, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. И, что еще более важно, она нужна вам также для настойчивого поиска и создания вашей собственной концепции.
Итоги главы
Вводите высокие стандарты:
• проведите анализ работы лучших сотрудников и команд вашей организации;
• сделайте результаты этой работы стандартным требованием;
• регулярно обобщайте позитивный опыт и проводите обучение всех сотрудников организации.
Держите команду в тонусе
Для достижения наилучших результатов следует проводить периодические проверки профессиональной пригодности.
В образцовых спецподразделениях такие проверки проводятся ежеквартально. При этом к бойцам предъявляются очень жесткие требования. По результатам зачетов начисляются премиальные, что стимулирует офицеров поддерживать свою физическую форму и профессиональные навыки на высоком уровне. На мой взгляд, это достойный пример для подражания.
Если спецназ сидит без дела, он перестает быть спецназом.
Безделье расхолаживает. Если вы оказались без работы, то старайтесь как можно скорее вернуться в строй. Ваши профессиональные навыки надо постоянно совершенствовать.
Мне приходилось наблюдать медленный распад одного подразделения. У него не было ясной цели. Руководство ведомства, в которое входило данное подразделение, не спешило давать ему задания. А, поскольку возможности для тренировки также были ограничены, бойцам просто нечем было заняться. В конце концов, многие из них уволились.
На занятиях искусственно создавайте стрессовые ситуации. Например, в спецназе бойцов учат справляться со стрессом на фоне физического истощения. Надо создавать сотрудникам тяжелые условия и ставить перед ними интеллектуальные задачи, требуя взвешенного решения.
Рис. 14. Стрессоустойчивость – важное качество менеджера
Часто даже профессионально подготовленные сотрудники, участвовавшие во многих операциях, моментально вспыхивают от одного обидного слова. Но таким образом слишком легко спровоцировать человека на необдуманные действия. А ведь на вооружении у иностранных спецслужб и даже террористов есть технологии, позволяющие лишить человека воли или вывести его из состояния равновесия. И все это без применения медицинских препаратов. Если мы знаем, что подобная возможность существует, то почему мы не учимся противостоять такому воздействию?
Менеджерам часто приходится сталкиваться с «трудными» клиентами и партнерами. Из-за постоянного переутомления и стресса психически неуравновешенный сотрудник может сорваться и спровоцировать конфликт. Эмоциональная устойчивость, уверенность и гибкость мышления являются основными ресурсами для успешного разрешения конфликтных ситуаций.
Итоги главы
Проводите периодическую проверку профессиональной пригодности:
установите систему критериев и показателей;
устраивайте конкурсы;
тренируйте волю и эмоциональную устойчивость.
Не плодите «ретрансляторов»[34 - Ретранслятор – приемно-передающее устройство.]
Учите людей тому, чтобы, изложив проблему, они предлагали ее решение.
Как-то я докладывал своему командиру батальона об изменении обстановки в районе боевых действий. Выслушав доклад, тот спросил: «Твое предложение?» Этот вопрос для младшего по званию прозвучал неожиданно: «Что может предложить лейтенант майору? Это не мой уровень, не моя компетенция». Командир тогда сказал молодому офицеру, что он ведет себя как ретранслятор: передал информацию и ждет, что будет дальше. Мне было 22 года, я быстро учился и больше таких ошибок не допускал.
Сотрудник должен принимать решения на своем уровне, имея представление о ситуации в целом, как если бы он сам был руководителем подразделения. В экстремальных ситуациях система начинает раскрывать свой потенциал самым непредсказуемым образом. Именно ситуации стресса, крайней опасности заставляют нас находить неожиданные решения, проявлять волю. Этими качествами кто-то наделен от природы, кто-то приобрел их с опытом, но все, что мы имеем, ценно только тогда, когда на практике помогает нам решить сложную задачу, быть более эффективными, достичь новых результатов.
Ознакомительная версия.
