Поскольку такие сети не являются естественными, потому что они были целенаправленно спланированы и созданы с участием посредников, их неотъемлемой частью является множество оговорок, условий и проблем. Мы знаем это благодаря изучению истории королевских дворов, династических браков и слияний компаний; последние для нас актуальнее. Суть всех подобных образований в том, что одна дискреционная сеть — бренд или корпорация — включается в другую.
Проведенные компанией KPMG исследования того, какое воздействие оказывает слияние на компании, показывают, например, что менее трети всех слияний повышает стоимость объединенных активов новообразованной компании, тогда как 31 % слияний фактически разрушили акционерную стоимость, а 40 % слияний почти никак на нее не повлияли! А что еще хуже, предыдущий опыт никак не влиял на результаты слияний компаний. Несмотря на эти доказательства и очевидное недовольство сотрудников (не говоря уже о количестве рабочих мест, сокращенных в процессе слияния), 75 % директоров компаний-участников слияния считали его успешным. По мнению аналитиков KPMG, причины неудач при слиянии достаточно очевидны: столкновение культур; попытка объединить несовместимые на данный момент вещи; слепота тех, кто покупает новые компании или бренды в попытке «срастить» их со своими (сращивание — это не то же самое, что слияние). Но главная причина — это проблемы, которые возникают при попытке перенести «мягкие» характеристики культуры компании — ее людей, культурные ценности, сети или стратегии коммуникации и принятые формулировки — в характеристики другой культуры. Или, что еще хуже, попытки включить «мягкий» центр одной из компаний в «жесткие» активы новой компании — чужую философию, чужую инфраструктуру, чужие способы выполнения работы. Здесь имеет место не слияние и не перенесение подобного в подобное, или левого в правое, или «тщательная подгонка», как описывают этот весьма болезненный процесс многие руководители, занимающиеся слияниями и поглощениями. На самом деле здесь берется дискреционная сеть из одной культуры и делается попытка «вмонтировать» ее в другую.
Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на востоке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообществом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемлемой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя геями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).
Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недоразумений и негодования — причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге — уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.
Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении
Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по крайней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естественные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажутся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53 % исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили — сети, на которые и с помощью которых они работали, — поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.
Все же именно за эти зашоренные сети — или, если применить более известное их название, иерархические сети — продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети — глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании — отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистрибуции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola — все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной формулировки миссии, основной философии и отчитываются перед центральным руководством.
Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от реальности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.
Связи обеспечивают сплоченность сети и отсекают ненужное
Сети этого типа преуспевают, хотя бы недолго. Если рассматривать их на местном уровне, они фактически приносят хорошую прибыль. Согласно недавнему отчету Института социально-экономических исследований, новые «среднебогатые» британцы охотно признают, что полудистрибутивные сети или сети слабых связей с контактами «лицом к лицу» помогают значительно улучшить финансовое положение — их собственное или их детей.
Исследования показывают, что мужчины, которые в выборе профессии идут по стопам отцов — туда, где действуют сети слабых связей («А, вы сын Тома! Я не был знаком с вашим отцом лично, но слышал о нем много хорошего»), зарабатывают на 5–8 % больше, чем те, кто начинает свою профессиональную деятельность на том же самом уровне, но без предыдущих связей.
Децентрализованные или полуфрагментированные сети трудно разрушить, но относительно удобно использовать, потому что в них есть видимость естественности, то есть независимость в том смысле, что есть связи, но нет контроля. Нет какого-то одного человека, который управлял бы такой сетью; поэтому ее пользователи верят, что они действуют в некотором роде как упомянутые выше слизевики или муравьи — сотрудничают для достижения единой цели. Каждый из таких людей чувствует себя независимым, но их действия приносят выгоду им самим и другим; во многом это напоминает схему продаж по принципу пирамиды.
Вот почему террористы — Аль-Каида, Ирландская республиканская армия или движение сапатистов в мексиканском штате Чиапас — предпочитают действовать в виде децентрализованных сетей. Ведь в такой сети нет одного лидера, центра, от которого идут все остальные связи (именно так действует большинство иерархических брендов или фирм); поэтому очень трудно прекратить или ограничить ее деятельность, удалив один из ее центров или одну из связей.
Однако этим сетям свойственна лишь иллюзия независимости, идея спонтанности. Они все равно уязвимы, подвержены распаду, нападениям, атрофии и упадку, потому что до сих пор являются наполовину жесткими, наполовину контролируются иерархическими системами и понятиями. Чтобы формировать сообщества, которые находят идеи или тренды и подключают нас к тем, кто их создает (или помогает создавать), нужно разрабатывать авангардные, устремленные в будущее спонтанные сети.
15. Естественная сеть — то, что нужно каждому бренду
Лучшие и самые успешные сети формируются и растут естественным образом — как слизевики, как спонтанные сети улиц, где расположены наши офисы. По своему строению эти сети в чем-то напоминают человеческий мозг: можно перерезать некоторые из связей, но организм в целом не перестанет функционировать. По структуре и мощи эти сети можно также сравнить с куполом, который спроектировал Бакминстер Фуллер, — одно из самых устойчивых сооружений в истории, для создания которого использовалась простая модель слабых связей или строительных элементов.
Эти модели или сети, основанные на слабых или свободных связях, впервые обнаружил Пол Бэран, новатор в области составления карт сетей и визуализации сетей, во время работы в корпорации Rand. Это был военный «мозговой центр» в США, созданный после Второй мировой войны, чтобы консультировать армию и руководство страны по нацеленным на будущее стратегиям.
Пытаясь спроектировать системы связи, способные функционировать и после ядерного удара, Бэран предположил, что существующие системы — сеть, построенная по принципу «ступица и спицы» (используемая традиционными компаниями и корпорациями), а сети с большим равноправием, или децентрализованные (студии дизайна и рекламные агентства), все равно уязвимы в случае атаки. Если «выбить» несколько основных ветвей или центров такой сети, ее остальные части быстро теряют энергию и жизнеспособность. С другой стороны, распределенная, или диалоговая, сеть была бы самой мощной, и повредить ее было бы труднее всего. Именно этот тип сети наиболее эффективно помогает прислушиваться к культуре или исследовать рынок на предмет новых идей и сдвигов. Поскольку такие сети являются распределенными и скрепляются слабыми связями, они проникают в культуру бессистемно, не имея определенного направления, в режиме диалога. Они не являются целенаправленными в традиционном смысле этого слова, а «плавают». Для примера вспомните заселенные пуэрториканцами районы Бруклина, ирландские кварталы западного Килберна в Лондоне, североафриканские «анклавы» Барба в Париже и распространение культуры «через улицу» с помощью сарафанного радио — совершенно естественным образом через самостоятельных участников. Благодаря таким сетям новая культура постепенно захватывает новые места, а не остается только там, где зародилась. А из-за их федеративной структуры — то есть плоской, а не иерархической или децентрализованной, главной в таких сетях становится не какая-то одна идея, которую продвигает доминирующая часть (которая не всегда права), а основанное на большем равноправии мнение, отражающее сумму идей, собранных многочисленными частями или центрами сети.
