2. Субкультура организации – это культура профессиональных групп, которая существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры. Она связана с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальную и горизонтальную субкультуру.
Когда производственное отделение организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.
Любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности преобладающей организационной культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.
3. Контркультура организации – это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры. Если в организации существует множество групп, объединяемых культурой, то организации грозит кризис.
Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифици-рованности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными стержневыми ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.
Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений и ценностей, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.
Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.
44. СВОЙСТВА И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но там, где отсутствуют представления об организационных ценностях, где люди не способны разрешать конфликты, а ценности объединять людей, культура не может считаться потенциалом организации.
К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства, как:
– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
– интеграция – степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;
– управление конфликтами – степень разрешаемо-сти конфликтов;
– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы.
Свойства организационной культуры подразделяются на три основные группы:
1) всеобщность – организационная культура охватывает все стороны деятельности организации;
2) преобладание неформальности – функционирование организационной культуры связано с неформальными коммуникациями;
3) устойчивость – связана с традициями организации, которые существуют на протяжении ряда лет.
Функции организационной культуры разделяют на общие и специфические. К общим относятся функции регулирования, обеспечивающие внешние и внутренние задачи деятельности организации, и воспроизводства, выполняющие репродуктивные, стандартизирующие, сохраняющие, творческие, развивающие и инновационные задачи.
К специфическим относятся:
– охранная функция – культура устраняет возникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
– интегрирующая функция – прививает определенную систему ценностей, объединяет интересы субъектов всех уровней организации, позволяет каждому сотруднику лучше осознать цели организации и степень ответственности перед ней;
– регулирующая функция – регулирует поведение, нормы и правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;
– заменяющая функция – упрощает структуру организации, заменяя отдельные уровни управления;
– адаптивная функция – помогает работникам приспособиться к организации;
– образовательная и развивающая функция – предполагает заботу менеджмента о профессиональной подготовке работников;
– функция управления качеством – повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг;
– функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
– функция регулирования партнерских отношений.
45. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
При формировании организационной культуры она подвергается двум процессам: процессу внешней адаптации и процессу внутренней интеграции.
Процесс внешней адаптации представляет собой поиск ниши для организации на рынке; процесс внутренней интеграции представляет способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации. Составными частями процесса интеграции являются:
1) формирование общего языка организации;
2) определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации;
3) власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации. Сотрудники формируют поведение, необходимое для поддержания власти;
4) личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;
5) система наград и стимулов, которая существует внутри организации.
Отсюда следует вывод, что формирование организационной культуры является результатом двух процессов – внешней адаптации и внутренней интеграции.
М. Кристенсен и А. Оверфорд выделили три основных элемента организации: ресурсы, процессы, протекающие в организации, и технологии, которыми владеет компания. В соответствии с их точкой зрения основным элементом являются процессы. Одним из основных процессов они считали поддержание организационной культуры.
По их мнению, организационная культура складывается из следующих частей:
– поведенческие нормы;
– отношения внутри и вне организации;
– внутриорганизационные коммуникации;
– базовые ценности.
Кристенсен и Оверфорд предложили следующие рекомендации по формированию организационной культуры компании.
1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.
2. Нужно увеличить число сотрудников, которые преданы компании и продуктивны. Все сотрудники могут быть разделены на три категории: 26 % – те, кто лоялен к компании и продуктивен; 55 % – делают вид, что заняты работой (не преданы компании, могут работать на любую организацию); 19 % – те, кто активно недоволен своим положением в организации и пытается передать свое недовольство другим сотрудникам организации.
3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.
