Вокруг можно заметить немало тому примеров. Отделы компаний, прежде соперничавшие друг с другом или работавшие независимо друг от друга, понимают, что им необходимо работать заодно. Компании, боровшиеся не на жизнь, а на смерть, объединяются, чтобы с большей выгодой производить необходимую для каждой из них продукцию, и даже целые страны объединяются друг с другом, чтобы формировать мощные общие рынки и тем самым частично или полностью устранять препятствия на пути предпринимательства. Все эти меры требуют нового способа взаимодействия людей друг с другом.
По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (это представители типов с набором предпочтений ITJ – интроверсии, логики и рациональности), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них – только их команда.
Итак, как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонные к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе?
В деле создания команд одним из главных камней преткновения является следующий: расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Легко предположить, что любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность в деловой обстановке подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Более того, обладатели пары предпочтений «логика – рациональность», чаще других поднимающиеся до руководящих высот, не придают значения поощрениям как мотивирующим средствам. Логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением вам должно служить то, что она обеспечивает вас местом и ежемесячно платит зарплату.
Мы на каждом шагу слышим: «Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей». Или же: «Люди взаимозаменяемы, производительность – вот что по-настоящему важно». Или: «Чего ради я буду угодничать перед кем-то, чтобы заставить его делать то, что вменяется ему в обязанность?» И наконец, такое: «Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте своё дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу».
Представители различных типов личности попадают на рынок труда и занимают различные посты и должности сообразно своим личностным предпочтениям. Например, экстравертный этик, который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтёт сохранить свою нынешнюю должность, а не идти на повышение исключительно из-за денег. Да и иррационал, который работает в таких условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и оказаться под более жёстким контролем. Что касается логика, то он предпочтёт уйти и оказаться в неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием чётких указаний на рабочем месте, руководствуясь своей потребностью в жёсткой деловой структуре.
Мы убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений; который обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании и в производство её продукта каждого сотрудника, являющегося неотъемлемой частью компании. Участие каждого из них так или иначе способствовало созданию этого продукта, который в противном случае не был бы создан. Подобный стиль руководства оправдывает индивидуальные различия и стимулирует их, а поощрения сотрудники получают за свои сильные качества, а вовсе не по велению правил и инструкций организации. Если продукт – это нечто, что создаётся людьми (а именно так и обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди, тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу.
Но увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд им не слишком удаётся. Они стремятся держать все под контролем, считая, что единственный способ правильно выполнить работу – в том, чтобы выполнить её самостоятельно; решение проблем межличностного общения они и вовсе считают пустой тратой времени.
Итак, мы оказались перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не слишком преуспевают в командной работе? Решение её заключается в том, чтобы использовать те достоинства, которые обнаруживают такие руководители, и апеллировать к их высокоразвитому чувству ответственности.
Но прежде чем мы рассмотрим вопрос детально, давайте вкратце установим, как обладатели каждого из восьми предпочтений подходят к командной работе.
«Давайте ладить друг с другом – это приказ!»
Едва ли можно создать команду лишь в силу одной только воли начальника. Притом очень многое здесь зависит от того, к какому типу относится начальник.
Например, когда руководящих постов удаётся достигать этикам, им бывает очень непросто организовать команду, потому что они делают основной упор на самой команде, а не на том, что ей предстоит выполнить. Иными словами, командный дух может возобладать над работоспособностью.
Рассмотрим следующий случай: один главный управляющий, ESFJ, решил, что все руководство компании должно превратиться в команду и эффективно трудиться в атмосфере гармонии. Он объявил, что все решения должны приниматься с всеобщего согласия и это поможет каждому участнику команды вносить свой вклад в общее дело и ощущать собственную значимость.
Вот вполне достойное и просвещённое решение! Но проблема заключалась в том, что никто попросту не видел в этом необходимости. И, как это ни забавно, члены команды почувствовали, что решение о коллективном принятии решений было им навязано и что с ними никто не советовался. Так что на поверку это решение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что подчинённые не одобряли стремления главного управляющего создать команду – они лишь считали, что нет смысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на производительности труда.
Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причём обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своём.
Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.
Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
Как ни жаль, но экстраверты и интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций, что порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы.
Если говорить о потенциале работы в команде, то экстраверты подчас требуют больше времени и внимания, утомляют окружающих и кажутся элементарно назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества.
Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.
Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведённые характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространён, и в результате участники команды своим поведением и «наклеиванием ярлыков» делают свой совместный успех невозможным.
Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надёжных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: «Не могли бы вы уделить мне пару минут – я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?»; «Вы не хотели бы изложить своё мнение?»; «Я просто думаю вслух – прошу вас не препятствовать этому». Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: «Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ», или «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
