4.1.7. Согласование решения.
Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся — мудрость». Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с принятием данного решения. После устного согласования, для большей уве: ренности в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решение без предварительного согласия и информирования подчиненного о предполагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменение деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения. Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, своих сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними решение или проводимые какие-либо другие действия. «Прогони кощунника, и удалится раздор, и прекратятся ссора и брань». Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнится.
4.1.8. Утверждение решения.
Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное право, обусловлена хозяйственным принципом единоначалия, материальной, моральной ответственностью определенного лица. Фактически процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и получению санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался наилучший вариант его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определенную ответственность. При выполнении этой работы необходимо четко определить, какие лица будут иметь право одобрять некоторые или все проблемы. Рекомендуется осуществить функцию передачи информации исполнителям о различиях (при их наличии) между рассматриваемым, ранее принятым и окончательным решениями. То есть на этом этапе решение становится официальным, с четко определенной гранью между предположениями, поданными ранее, и утвержденными, обязательными, необходимыми действиями. Начинается второй этап подготовки и принятия решения. При определенном варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако окончательно утверждает решение сам руководитель, поскольку он несет персональную ответственность за эффективность работы вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.
4.1.9. Окончательное решение проблемы.
Принятие решения — это, по существу, выбор одного из нескольких возможных вариантов решения данной проблемы. Научная организация управления, научный стиль работы руководителя способствуют выбору лучшего варианта решения из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечет за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать и возможности просчета, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными причинами механизма точности расчетов. Руководитель должен учитывать, что в реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченных. При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что подчас необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз осмыслить принимаемое решение и определить: а) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение; б) какова степень свободы действий, т. е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении); в) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками; г) риск при принятии решения (соотношение доходов и потерь, возможность нежелательного исхода). Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования и основано на принципе единоначалия. Необходимость окончательного решения проблемы обусловлена тем, что возможны различные корректировки, связанные с условиями работы, плохой организацией исполнения, предполагаемыми изменениями обстановки, внутренними изменениями или реконструкцией и т. п. Так как нарушение стабильности вызывает подчас снижение действенности решения и может привести к полной или частичной дезорганизации всей работы, коррективы решения лучше всего вносить с учетом рассмотренных этапов его принятия. Их следует обсуждать с ответственными исполнителями, разобрав причины, вызывающие необходимость корректировки решения, силу их влияния на эффективность первого варианта решения, определив затем выводы по корректировке решения, вводя их в форме приказа или распоряжения. Это позволит обеспечить определенную устойчивость внесения изменений и корректировок решения, повысить эффективность и ответственность исполнителей за действенность окончательного решения. Если же руководитель будет руководствоваться заботой о престиже своего авторитета, откладывать необходимые корректировки и изменения, затягивать вопрос с решением, это может привести к дискредитации данного стиля и методов руководства. «Всякий благоразумный действует со знанием, а глупый выставляет напоказ глупость». Праксеологи указывают на то, что имеющаяся возможность действия со временем теряется, и для праксео-лога важны некоторые факторы, относящиеся к этой проблеме, установление решающего момента, когда кончается чья-то ситуационная возможность действовать, а с ней — возможность действия вообще. Решающим же моментом является тот, о котором нередко говорится: «теперь или никогда». Вместе с тем это момент, в который возможность действовать редуцирована лишь до двух принципиальных альтернатив: «или пан или пропал!». Ибо до наступления решающего момента имеются три основные возможности для выбора: решить дело позитивно, решить дело негативно, отложить решение дела. Назовем такую ситуацию ситуацией полной возможности. Но полная возможность — это еще не максимум свободы выбора. Ведь в случае отсрочки нередко бывают различные возможности. Ситуация может принимать форму единственной альтернативы или форму более чем одной альтернативы, нередко — форму весьма многочисленных альтернатив. Если же окончательное решение призвано заменить, дополнить или как-то повлиять на уже утвержденное и согласованное, то это должно быть четко и ясно изложено. В случае же явной противоположности окончательного решения ранее утвержденному, предыдущее необходимо изъять, если оно еще не было зарегистрировано, или же довести до лиц, обязанных согласовывать и утверждать решение, его изменения и корректировки. После того какчустановлено, что решение принимается руководителем и исполнителями, наступает окончательное решение проблемы.
