СТИВЕН КОВИ - СЕМЬ НАВЫКОВ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ ЛЮДЕЙ

Я стал закалять характер, заранее готовя себя к большим трудностям, так как знал, что будет очень нелегко выложить в откровенном разговоре все спорные моменты и достичь взаимопонимания и согласованных действий - хотя бы в основных пунктах. Помнится, я буквально дрожал от страха и ожидания крупных неприятностей. Он славился крутым характером, привык ставить на своем и был убежден в своей правоте. Тем не менее, я нуждался в его упорстве, способностях и профессионализме. Открытая конфронтация могла привести к утрате преимуществ нашей совместной работы.

После мысленной генеральной репетиции мне наконец-то удалось сосредоточиться на принципах, а не на конкретных вещах: что я скажу или сделаю, - и обрести душевное равновесие. И только после этого я решился пойти на «выяснение отношений».

Мы встретились, и я с огромным удивлением понял, что этот человек пережил ту же нравственную пытку и точно так же стремится к откровенному разговору. Я не обнаружил ни железобетонного упрямства, ни желания нападать или защищаться.

Тем не менее, различия в стиле административной работы оставались, и это отражалось на работе всего коллектива. Мы оба признали свою вину за возникшие разногласия. После ряда встреч нам удалось уточнить позиции по ключевым вопросам, устранить разницу в подходах и решить эти вопросы, один за другим, в духе взаимного уважения. Образовался мощный тандем; мы взаимно дополняли друг друга, а со временем возникла и обоюдная симпатия, благодаря которой мы значительно повысили свой коэффициент полезного действия.

Чтобы добиться единства, столь необходимого для повышения эффективности в бизнесе, семье или супружестве, нужны огромная сила воли и мужество. Никакие правила и приемы «работы с массами» не восполнят недостающую силу характера. Главные законы любви и жизни действуют только на глубинном уровне - один на один.

Описанный выше эпизод показал мне другую мощную парадигму взаимозависимости, имеющую отношение к нашему видению проблем. Несколько месяцев подряд я жил, стараясь уйти от проблемы, рассматривая ее как камень преткновения и отчаянно желая, чтобы она как-нибудь «рассосалась». Но получилось, что проблема помогла нам построить новые, прочные отношения и продолжить работу в качестве сильной, взаимодополняющей команды.

Отсюда вывод: во взаимозависимой ситуации всякая проблема П создает условия для ИП - предоставляет нам шанс пополнить счет в Банке Эмоций, что, в свою очередь, существенно влияет на увеличение продукта.

Если родители усматривают в проблемах своих детей не тяжкое бремя, источник отрицательных эмоций, а новый шанс, это радикально меняет их отношения с детьми. Родители стремятся понять своих детей и оказать им поддержку. Если ребенок подходит к ним с проблемой, в голове у них вместо мысли: «Ох нет! Только не это!» - вспыхивает другая, более оптимистичная: «Вот еще одна возможность для меня помочь моему ребенку, сделать вклад в наши отношения». От трансакции (то есть соглашения, или сделки) они переходят к трансформации (коренному преобразованию). А если дети чувствуют, что мать и отец придают огромное значение им самим и их проблемам, видят в них личностей, это способствует развитию тесных связей между ними и родителями.

Это справедливо и для деловых отношений. Одна сеть универмагов благодаря такой парадигме приобрела значительный кредит доверия у своих покупателей. С какой бы, пусть самой маленькой проблемой покупатель ни переступал порог магазина, продавцы усматривают в этом счастливую возможность установить более тесные отношения с ним. Они всегда дружелюбны, бодры и готовы сделать все, чтобы покупатель был доволен. Они так вежливы и уважительны, так рады услужить, что большинство покупателей больше и не думает о том, чтобы обратиться в другой магазин.

Признав, что баланс П/ИП - важное условие эффективности во взаимосвязанном мире, мы усматриваем в каждой из наших проблем возможность повысить ИП (способность к производству).

Усвоив парадигму Банка Эмоций, мы вплотную приблизились к пониманию навыков коллективной победы - успешного взаимодействия с другими людьми. Теперь нам ясно, каким образом эти навыки взаимодействуют, способствуя созданию эффективной взаимозависимости.

Кроме того, мы убеждаемся на более высоком уровне, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только подлинно независимыми людьми. Невозможно достичь коллективной победы, ведя переговоры в духе «Выигрыш/Выигрыш» или «слушая-сопереживая», или благодаря творческому подходу к решению проблем, сосредоточившись на персоне (имидже) и подрывая самые основы характера.

Теперь сконцентрируем внимание на каждом из навыков коллективной победы.

«Нет дружбы без доверия, а доверия - без постоянства». Сэмюел Джонсон.

«Мы нашли для Золотого правила нравственности место в нашей памяти; теперь давайте найдем для него место в нашей жизни».Эдвин Маркхэм.

Однажды меня пригласили проконсультировать компанию, чей президент был сильно озабочен отсутствием у его подчиненных желания работать.

- Корень зла, Стивен, - сокрушался президент, - в их непомерном эгоизме. Они не хотят проявлять инициативу. Иначе мы бы выпускали намного больше продукции. Вы можете создать программу человеческих отношений, которая помогла бы нам решить проблему?

- В чем вы видите проблему: в людях или неправильных отношениях?

- Смотрите сами, - ответил он.

Я посмотрел. И, действительно, обнаружил вопиющий эгоизм, нежелание сотрудничать, внутреннее сопротивление распоряжениям администрации, склоку. Увидел иссякший счет в Банке Эмоций, чрезвычайно низкий уровень доверия. Но я не сдавался.

- Давайте смотреть в корень. Почему ваши служащие не хотят идти навстречу друг другу? Какова премия за отказ от сотрудничества?

- Никакой, - президент был весьма удивлен.Вознаграждение полагается как раз за сотрудничество.

- Неужели?

На стене за его спиной висел обычно прикрытый шторкой плакат с изображением беговых лошадей, приготовившихся к старту. На каждой лошадиной морде была наклейка с лицом одного из менеджеров. А в конце беговой дорожки - рекламный щит: Бермудские острова, лазурное небо, кудрявые облака и влюбленная парочка на пляже с белым песком. Сказка!

Раз в неделю президент собирал менеджеров у себя в кабинете и призывал к сотрудничеству:

- Давайте дружно работать ради общей цели! Мы же заработаем уйму денег! - Потом он отдергивал шторку и демонстрировал «произведение искусства».Ну, кто хочет заслужить поездку на Бермуды?

Это было все равно что призывать один цветок расти и цвести, а поливать другой. Или сказать: «Пока моральный климат не изменится, увольнения будут продолжаться». И он еще добивался сотрудничества! Хотел, чтобы его подчиненные дружно работали в унисон, делили общие взгляды, прилагали усилия. Но по существу - настраивал их друг против друга. Успех одного менеджера означал неуспех остальных.

Как это часто бывает в бизнесе, семье и вообще в человеческих отношениях, проблема упиралась в недоброкачественную парадигму. Президент пытался собрать урожай дружбы и взаимопомощи с бранного поля соперничества. А когда это не получилось, захотел получить методику, программу, панацею - средство заставить подчиненных дружить и кооперироваться.

Но нельзя изменить плоды, не меняя корней. Работать над «программой» отношений между сотрудниками в данном случае было бы рубить «веточки». Вместо этого мы сосредоточили усилия на принципиально новом способе заинтересовать сотрудников и усовершенствовать компанию в целом путем создания совершенно иной системы информации и вознаграждения, которая действительно поощряла бы сотрудничество.

Неважно, кто вы: президент компании или швейцар, - в тот самый момент, когда вы сделали шаг от независимости к взаимозависимости, вы сделали шаг на пути к реализации роли лидера. От вас зависит благополучие других людей. А навык эффективного межличностного руководства сводится к установке на Выигрыш/Выигрыш.

Выигрыш/Выигрыш (В/В) - не метод, не тактический прием. Это - общая философия человеческого взаимодействия. А вот остальные пять моделей:

Выигрыш/Проигрыш - В/П;

Проигрыш/Выигрыш - П/В;

Проигрыш/Проигрыш - П/П;

Выигрыш - В;

Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется - В/В или СО.

Выигрыш/Выигрыш - это образ мыслей и чувств, при котором индивид настойчиво добивается общего блага - во всех человеческих взаимодействиях. В/В означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. При установке на В/В обе стороны довольны решением и увлечены планом работ. Выигрыш/Выигрыш - это взгляд на жизнь не как на арену борьбы, а как на область сотрудничества. Большинство людей склонны мыслить в категориях дихотомии, то есть противопоставления: сильный - слабый, добрый - жестокий, победа или поражение. Но такой способ мышления изначально ущербен. В его основе лежат власть, сила, социальное положение - что угодно, только не принципы. Тогда как установка на В/В основана на убеждении, что «всем хватит», успех одного может быть достигнут не за счет другого.