Грэг подумал о племени эксплуатационщиков на «Тэралоджик». Они вместе работали и отдыхали: ездили на рыбалку, устраивали барбекю и охотились. Они были членами одного сильного племени, поэтому полностью доверяли друг другу.
– У меня в голове появились кое-какие примеры, – сказал Грэг.
– И?
– Что – и? – не понял Грэг.
– И как ты собираешься применить эти примеры на практике?
Грэг задумался.
– Думаю, чтобы создать сильное и дружное племя, мне нужно сформировать доверительные отношения с подчиненными.
– Верно. Как ты думаешь, они тебе сейчас доверяют?
– Да, наверное, не очень.
– Я так и думал. Чтобы вызвать у подчиненных доверие к себе, тебе следует обсудить с ними корпоративные обязательства.
– Обязательства?
– Да, это соглашение о том, что ты будешь выполнять свои обязательства по отношению к ним, если они станут выполнять свои обязательства по отношению к компании. Обязательства в корне отличаются от пустых программных заявлений, которые руководство составляет, чтобы потешить свое самолюбие. Обязательства – гарантия того, что о сотрудниках компании позаботятся, даже если грянет экономический кризис. Составить соглашение о взаимных обязательствах не так легко, как может показаться. Но от этого соглашения выиграешь и ты, и вся твоя компания.
Грэг быстро делал пометки в записной книжке.
– Я займусь этим, – пообещал он.
– Давай теперь опять вернемся к тому, что ты мне рассказал. Я рад, что ты понял, как важно использовать символы. Это серьезный момент! Но твою идею насчет того, чтобы всех одеть в одинаковую одежду, следует немножко видоизменить. Символы нужны нам для того, чтобы достигнуть двух целей. Первая цель – сделать так, чтобы рабочие еще больше почувствовали принадлежность к своему племени. Вторая цель – дать им почувствовать собственную значимость. Вот один пример. Как-то я ездил в одну компанию, которая занималась изданием школьных учебников. У владельцев этой компании были еще какие-то предприятия, и ради экономии накладных расходов они решили объединить небольшие производства в один крупный комплекс. Среди этих предприятий была маленькая переплетная мастерская, которую создали лет десять назад. Почему-то ее расположили в каком-то темном углу. Старые, седые рабочие вручную переплетали красивейшие детские книжки. И хотя в здании не было даже перегородок между разными производствами, всем было ясно, что переплетчики не чувствовали никакой общности с другими рабочими. Даже через десять лет после объединения они вели себя отстраненно. Да и другие производства продолжали работать сами по себе. Неспособность руководства объединить разные племена в одно привела к краху всего комплекса. Все эти предприятия сами по себе были успешными, процветающими и, главное, самостоятельными, а объединение их в единое целое закончилось катастрофой. У человека есть здоровая потребность – находиться среди тех, кто разделяет его ценности. Эта потребность и привела к внутренней борьбе и крушению всего предприятия.
Грэг торопливо записывал его слова.
– Когда я осознал, что человек стремится почувствовать общность с другими, я стал подмечать такие же явления и в других местах. Например, в 1971 году два крупных японских банка объединились в банк «Дайичи Канджио», но у них ушло двадцать пять лет на то, чтобы полностью интегрироваться. А все потому, что банковские работники были втянуты во внутреннюю борьбу за власть.[16] Я пришел к выводу, что племена не так-то просто объединить и что они продолжают существовать как отдельные самостоятельные подразделения. Например, если ты поработаешь в какой-нибудь крупной корпорации, которая захватила другие компании путем поглощений и слияний, ты обнаружишь, что люди все равно ассоциируют себя со своей прежней компанией. Это хорошо заметно в случае со слиянием «Хьюлетт Паккард» и «Компак». И хотя все усилия высшего руководства направлены на создание интегрированной компании, люди психологически чувствуют себя кто победителем, кто побежденным. А это еще больше укрепляет племена, которые существовали до слияния.
– Как с этим бороться? – спросил Грэг.
– Создать новое могущественное племя, которое будет отличаться от всех уже существующих племен. Если оно окажется сильным, то люди смогут эмоционально оторваться от прежнего племени и присоединиться к новому, более мощному. В таком случае не будет победителей и побежденных – все выиграют!
Грэг перевернул страницу в блокноте и продолжал записывать.
– Как же создать новое племя, которое превзойдет прежние? – спросил он.
– Когда ты сможешь определить двадцать две важнейшие характеристики племени, тогда и найдешь ответ.
– У меня пока всего две.
– Уже три, – ответил Батч. – Давай вернемся к твоей идее об одинаковой одежде для всех сотрудников завода. Вообще-то это правильный подход, но в таком случае возникает риск деления на победителей и побежденных. Если ты начнешь носить такую же одежду, как и рабочие, то проиграет племя руководителей. Если одежду руководителей начнут носить рабочие, то тогда проиграют они: у них сразу возникнет недовольство, ощущение, что руководители ими манипулируют.
– Что же тогда делать?
– Начни с самого начала. Введи новую форму одежды. Пусть она отличается от той, которую сейчас носят руководители и рабочие. Найди новые знаки отличия, если тебе это действительно нужно. Хороший пример – военная форма. Все одеты одинаково, но есть знаки отличия. Они указывают на разницу в звании.
Грэг радостно ухватился за эту идею.
– Я вполне могу это сделать! Можно ввести знаки отличия! Сразу будет видно, у кого какие обязанности.
– Только нужно, чтобы форма отражала не только субординацию, как в армии.
– А что еще?
– У себя на производстве я ввел знаки отличия, которые отражают уровень квалификации. А еще – качества, которые важны в нашем бизнесе. Например, вождение грузового и легкового транспорта. Это умение и множество других умений создают некую иерархию – профессиональные уровни. Они дают рабочим стимул расти. Пусть добиваются успехов в компании – им не нужно будет свое племя, чтобы там чего-то достигать и самореализовываться. Получить знак отличия у нас – не менее почетно, чем получить докторскую степень! Моим рабочим очень нравится, что их заслуги признаются руководством, что методов награждения много, что поощряется профессиональное развитие. Их самоуважение растет, а на «Кэйп Индастриз» повышается производительность труда и становится все больше квалифицированных рабочих.
Грэг напряженно думал. В словах Батча было много дельного.
– Я сразу вспомнил, как я был скаутом, – заметил Грэг. – Когда меня награждали значком за то, что я умею ставить палатку или вязать морские узлы, я чувствовал себя просто на седьмом небе! Это было счастье!
Батч рассмеялся:
– Почему-то считается, что взрослые не нуждаются в таком поощрении. Но армия доказывает, что нуждаются. В других организациях нет таких достижений! Особенно во время кризисов.
Грэг перебил его:
– В общем, мне следует заняться племенными символами: ввести новую форму одежды и знаки отличия, показывающие успехи каждого из рабочих.
– Это еще не все, – заметил Батч. – Тебе нужно выработать символ, общий для всего племени. Вспомни американский флаг. Он венчает крыши многих домов – оповещает всех вокруг: в этом доме под этим флагом живут люди, принадлежащие к самому сильному и самому большому племени в мире! Вот и твоей компании нужен похожий символ. Твои рабочие будут любоваться на него и чувствовать себя членами одного племени. И будут гордиться этим! В японской автомобильной промышленности есть тому два крупных примера. Когда компания «Хонда» открыла свои заводы в США, на них внедрили такую же среду, как и на японских заводах. Хотя японский образ жизни очень отличается от американского, японцам все же удалось создать сильное племя. Успех автомобилей на американском рынке доказал, что сильнейшим движущим механизмом для достижения финансового успеха является мощное племя. Зато когда компания «Мазда» открыла свой новый завод в Флэт-Роке, там все случилось с точностью до наоборот. Японские инженеры, пытаясь добиться от местных рабочих максимальной производительности, все внимание уделяли методам работы. Американские рабочие чувствовали, что с ними обращаются, как с машинами. Очень быстро образовалось два враждующих племени: японские руководители и американские рабочие. Противостояние между ними привело к крупным конфликтам. В 1998 году нововведения японских менеджеров были отменены.[17] Форма рабочей одежды, которую ввели японцы, тоже перестала быть обязательной.
– Так что же мне делать?
В трубке опять стало тихо.
