My-library.info
Все категории

Эндрю Гроув - Выживают только параноики

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Эндрю Гроув - Выживают только параноики. Жанр: Деловая литература издательство -, год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Выживают только параноики
Издательство:
-
ISBN:
-
Год:
-
Дата добавления:
23 февраль 2019
Количество просмотров:
268
Текст:
Ознакомительная версия
Читать онлайн
Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Эндрю Гроув - Выживают только параноики краткое содержание

Эндрю Гроув - Выживают только параноики - описание и краткое содержание, автор Эндрю Гроув, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
Успех любой компании зависит от способности ее менеджеров правильно действовать в кризисных ситуациях. Автор книги «Выживают только параноики» Эндрю Гроув возглавлял Intel в самые сложные моменты ее истории, когда решался вопрос существования компании. Описанная в книге история преодоления кризиса, вызванного вначале появлением на рынке модулей памяти японских конкурентов, а позднее ошибкой в процессоре Pentium, стала хрестоматийной и используется в бизнес-школах как пример эффективных действий.Однако эта книга – не только история Intel Эндрю Гроуву, сделавшему уникальную карьеру в индустрии высоких технологий и обладающему глубокими познаниями в этой области, удалось обобщить опыт не только Intel, но и таких компаний, как IBM, Compaq, ATT и других, создав своеобразный учебник по управлению бизнесом в кризисных ситуациях. Он вводит понятие «стратегически переломного момента» – те ситуации, в которой полностью меняется привычная расстановка сил в отрасли. Автор рассказывает, как можно распознать подобные моменты по первым незначительным изменениям в деловом окружении и что следует делать, чтобы вывести свою компанию из кризиса. Его рекомендации – не советы профессора-теоретика, все они предельно практичны и проверены в реальном бизнесе.Книга «Выживают только параноики» будет интересна самой широкой аудитории, так как проблема выживания в условиях кризиса для России всегда актуальна.

Выживают только параноики читать онлайн бесплатно

Выживают только параноики - читать книгу онлайн бесплатно, автор Эндрю Гроув
Конец ознакомительного отрывкаКупить книгу

Ознакомительная версия.

Польза от подобных разговоров заключается в том, что вы сможете увидеть, способны ли вы выдержать это испытание – вопросы сотрудников, если, конечно, ваша корпоративная культура позволяет им задавать их. Эти вопросы всегда бывают довольно резкими, ну а в неформальной обстановке особенно. Если ваше стратегическое мышление нелогично, они почувствуют это и не простят вам.

Это непросто. Возможно, вы попытаетесь скрыть от них пробелы в своем стратегическом мышлении: ведь демонстрировать их перед вашими собственными служащими будет довольно неловко, не так ли? Однако я думаю, что будет гораздо лучше дать вашим сотрудникам их увидеть, когда еще есть время исправить ситуацию, чем позволить рынку обнаружить их позднее.

Здесь вам поможет техника. Электронная почта открыла для нас возможность вступать в контакт со многими людьми. В большинстве современных компаний каждый компьютер подключен к корпоративной сети, по которой вы можете отправлять сообщения на любой компьютер. Проведя несколько минут у своего компьютера, менеджер сможет повлиять на мысли десятков, сотен и тысяч людей в компании, причем сделает это так быстро, как только позволяют электронные коммуникации.

Одно предостережение: если ваши мысли изложены ясно, они спровоцируют вопросы, которые придут к вам по почте же. Ответьте на них. Не надо тратить на это много времени; ответ в две-три строчки может передать суть вашей позиции. Ваше сообщение произведет большой эффект, потому что его получат не только те, кому вы его отослали, но и другие пользователи сети, так как оно будет передаваться с компьютера на компьютер. Поэтому относитесь к этому как к электронному аналогу ответа на вопросы на собрании служащих. Пишите четко и по делу, и ваш ответ поможет направить ход мыслей сотрудников в нужном направлении.

Ежедневно я провожу около двух часов, читая сообщения, которые приходят ко мне со всего мира, и отвечая на них. Обычно я не читаю все сразу, но почти всегда стараюсь просмотреть все письма до конца дня. Я понял, что могу очень эффективно передавать свои мысли, предубеждения и предпочтения с помощью электронной почты.

Не менее важно то, что входящие электронные письма позволят мне понять мысли, предубеждения и предпочтения большого количества людей и больше Кассандр принесут мне новости с периферии. Я стану свидетелем большего количества споров, услышу больше слухов, касающихся бизнеса, иногда даже от людей, которых я никогда не видел, чем прежде, когда я прогуливался по офисам единственного здания компании Intel. To, что раньше называли «управлением в процессе прогулок», было в основном заменено «прогулкой» ваших пальцев по клавиатуре компьютера. Учитывая, что Intel теперь имеет представительства по всему миру и я не смог бы пройтись и по половине наших зданий (их более 60), даже если бы посвятил этому все свое время, это стало еще более важным.

Нередко руководство пытается оповещать о новом стратегическом направлении с помощью кабельного телевидения или видеозаписи. Это может показаться вполне логичным и простым в исполнении, но это не срабатывает. Интерактивный элемент, возможность спросить: «Значит ли это, что?…» – в этом случае пропадает. Если ваши сотрудники не имеют возможности проверить ваши заявления на реальных собраниях или по электронной почте, ваши послания будут для них пустыми словами.

Сопротивляйтесь желанию сделать то, что кажется более легким. Рассказать о стратегических изменениях в интерактивном и открытом формате непросто. Но это совершенно необходимо.

Приспосабливаемся к новому

Слова Гордона Мура о том, что половина наших менеджеров переориентируется на программное обеспечение в течение пяти лет, были очень точным замечанием, одним из тех, что появляются в каждой компании, которая борется с десятикратно возросшей силой. Проще говоря, вы не можете изменить компанию, не изменив состав менеджмента. Я не говорю, что они должны собрать свои вещи и уйти. Я говорю, что они сами, каждый из них, должны измениться, чтобы соответствовать новому окружению. Возможно, им придется заново учиться, возможно, они получат новое задание или проведут несколько лет за границей. Они должны приспособиться. Однако, если они не смогут или не захотят этого сделать, их надо будет заменить теми, кто больше подходит новому миру, в который вступает компания.

В нашем случае мы достигли изменения в составе менеджмента так, как посоветовал Гордон. Конечно, некоторые менеджеры ушли из компании, и их заменили другие люди из Intel, чьи знания больше соответствовали новым требованиям. Но большинство освоили новые методы. Например, как я уже говорил, я посвятил много времени изучению стратегий компаний по производству программного обеспечения в индустрии персональных компьютеров и установлению отношений с их менеджерами. Некоторые наши люди параллельно переходили к новым заданиям. Кто-то даже спустился на одну ступеньку должностной лестницы, а затем, вооруженный опытом, полученным на новой работе и больше подходящим к новому направлению, вернул свое положение в компании. Мы делаем это довольно часто, это обычный способ для менеджеров получить знания, необходимые, когда компания двигается в новом направлении.

Intel не единственная компания, использующая метод адаптации. Hewlett-Packard в течение пятидесяти лет постоянно приспосабливалась к новым направлениям. Я имел возможность наблюдать за тем, как это у них происходит. Несколько лет назад Hewlett-Packard решила сделать базой своих будущих микропроцессоров технологию, используемую Intel.[74] Это означало, что их компьютерный бизнес, который был основан на микропроцессорах собственного производства, будет использовать микропроцессоры, доступные и их конкурентам.

Это стало значительным изменением для их бизнеса, и, должно быть, им было очень сложно принять такое решение. Я присутствовал на некоторых наших общих собраниях и слышал обсуждения. Это помогло мне понять, почему у Hewlett-Packard такой впечатляющий список успешных преобразований. Обсуждения были рациональными и спокойными, но их участники неуклонно двигались вперед, а не ходили кругами.

Иногда менеджеры могут видеть необходимость двигаться в совершенно новом направлении, но не могут повести за собой компанию. Я видел видеозапись выступления Джона Скулли, генерального директора компании Apple Computer с 1983 по 1993 год, в Гарвардской школе бизнеса. Он рассказывал собравшимся, что за свою карьеру он совершил две ошибки: не приспособил программное обеспечение Apple под микропроцессоры Intel и не модифицировал тогда революционный лазерный принтер Apple так, чтобы он мог работать с персональными компьютерами других марок. Я был ошеломлен его словами. Когда я слушал Скулли, у меня сложилось впечатление, что он осознавал влияние горизонтальной структуры индустрии, но ему просто не хватило сил преодолеть инерцию успеха Apple, которого она добилась за пятнадцать лет, в течение которых была вертикальной компьютерной компанией.

А вот интригующий пример компании Wang Laboratories. Под руководством своего основателя д-ра Ана Ванга компания прошла через уникальные изменения, превратившись из производителя настольных калькуляторов в пионера систем обработки текста. Д-р Ванг понял значение этих технологий и смог повлиять на компанию.[75] Его видение было законом для остальных. Но в 1989 году, когда преобразования в сфере персональных компьютеров достигли небывалого размаха, д-р Ванг заболел. Без его твердой руки и в отсутствие руководителей, которые могли бы встать на его место и определить новые задачи в переходный момент, компания потеряла стратегическое направление. На этот раз компания не смогла преодолеть период преобразований и окончила свое существование в соответствии с 11-й статьей закона о банкротстве.[76]

Почему Apple и Wang не смогли править в xaoce? Казалось бы, компании, которые успешно проходят через стратегически переломные моменты, должны иметь хороший баланс между действиями сверху вниз и снизу вверх. Действия снизу вверх исходят от менеджеров среднего звена, которые из-за характера своей работы первыми ощущают ветер перемен: они находятся на периферии действия, где изменения заявляют о себе в первую очередь (вспомните про снег, тающий в первую очередь на открытых местах), и первыми их замечают. Но в силу своего положения они могут влиять только на локальные решения. Планировщики производства могут влиять на распределение силиконовых пластин, но вряд ли смогут повлиять на маркетинговую стратегию. Их действия должны объединяться с действиями старших менеджеров (руководителей). Хотя они защищены от ветров перемен, посвятив себя новому направлению, они могут повлиять на стратегию компании в целом.

Лучшие результаты достигаются, когда действия сверху вниз и снизу вверх одинаково сильны.

Ознакомительная версия.


Эндрю Гроув читать все книги автора по порядку

Эндрю Гроув - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Выживают только параноики отзывы

Отзывы читателей о книге Выживают только параноики, автор: Эндрю Гроув. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.