Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
77. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Структура организации – особый способ структурирования компании или органа государственного контроля, для того чтобы выполнять свои экономические, социальные и другие функции.
Компания может структурироваться двумя способами.
1. На основе продукта, когда виды деятельности группируются в зависимости от продукта, каждый продукт поддерживается своими собственными функциональными коллективами маркетинга, производства, финансирования и т. д.
Хотя эта структура и дублирует руководящие функции, она позволяет модифицировать деятельность компании в соответствии с требованиями определенного продукта и его рынка. Это считается подходящей структурой для диверсифицированной организации. Слияние авторитета и координации происходит относительно децентрализованно (по сравнению с функциональной структурой), что облегчает быстрое приспособление к изменяющимся условиям рынка. Структура на основе географического положения принимает такую же форму: каждое подразделение базируется в определенной географической зоне. Широко распространены смешанные структуры, основанные на географическом положении и на продукте.
2. Функционально, когда виды деятельности объединяются в отделы в соответствии с функциями – маркетингом, производством, финансированием и т. д., которые занимаются всеми продуктами организации. Подобные структуры создают эффективный способ координации как внутри отдела, так и во всей организации в целом, когда дело касается единого продукта или услуги. Они также обеспечивают каждому специалисту возможность сделать карьеру, хотя всегда существует такая возможность, что лояльность по отношению к отделу заменит собой лояльность по отношению ко всей организации. Функциональные структуры менее удобны, когда организация диверсифицируется, поскольку трудно адаптировать одни и те же функции к разнообразным требованиям к продуктам или услугам, так как централизация авторитета в этом случае имеет тенденцию к унификации.
Этот тип структуры очень часто называют У-форма, поскольку авторитет в организации легко проследить вверх по цепочке команд до единого унитарного источника.
Организационную структуру можно также рассматривать с точки зрения количества управленческих слоев, из которых состоит организация. Высокие организации – организации, имеющие множество руководящих уровней. Подобная организационная структура характерна для крупных компаний или для государственных служб и министерств. Высокие организации имеют несколько недостатков: избыточная бюрократия, слишком долгий путь от процесса принятия решений до конечных потребностей клиентов и невозможность быстро реагировать на изменения в окружающей среде.
Плоские организации – организации, в которых несколько управленческих слоев. Это позволяет избежать излишней бюрократии, процесс принятия решений непосредственно связан с нуждами потребителей, и организация способна быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, в ее окружении. Плоская организация – это обычно маленькая фирма. Но постепенно все больше и больше крупных компаний стараются улучшить свою конкурентоспособность при помощи сокращения своих управленческих структур и при помощи организации подразделений, сфокусированных на производстве.
Способ организации компании вокруг продукта или вокруг функции и количество управленческих уровней могут иметь значительное влияние на эффективность компании и ее способность быстро реагировать на изменения в рыночном окружении.
78. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, ИХ РАЗРЕШЕНИЕ
Существует три подхода к трактовке конфликтов и их значения в деятельности организации.
1. Конфликт – это негативное, дезорганизующее явление. Отсюда и стремление избегать конфликтов, как можно скорее их преодолевать.
2. Конфликт – это нормальное, естественное проявление жизнеспособности и развития группы. Из этого следует вывод, что группа не может успешно функционировать без конфликтов, которые позитивно воздействуют на эффективность ее работы.
3. Конфликт – это отсутствие новых идей, приводящих к застою, торможению внедрения инноваций и развития организаций. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организациях.
Некоторые из конфликтов, возникающие между группами, порождаются самим характером их целей или задач. Другой источник конфликта происходит из личного опыта и ориентации людей, составляющих отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом конкуренции групп за долю в пае организации, который включает в себя ресурсы, власть, влияние, статус, вознаграждение, выгодные производственные задания и др.
К наиболее часто используемым методам управления конфликтами можно отнести следующие методы:
– организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
– постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
– привлечение дополнительных ресурсов;
– выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
– административные методы управления конфликтом;
– изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
– обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.
Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным. Некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться ослабить межгрупповой конфликт.
Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных целей, имеющих отношение к обеим группам. Способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто данный подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо компромиссное решение.
Еще один вариант решения проблемы – расширение взаимоотношений и коммуникаций между группами, в данном случае исходя из предположения, что, если группы имеют большой диапазон взаимодействий и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение не всегда оправдывает себя. Когда две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций.
79. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ
Этапы реорганизации подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Существует следующая характеристика возможных этапов реорганизации.
1. Подготовка.
Цель этапа – разработка для всей организации разрешения на реорганизацию, включающая организационную структуру; положение о группе, которая будет заниматься перестройкой, план намечаемых мер.
Необходимость в реорганизации обнаруживается в результате изменений внешней среды предприятия. Задачи руководителей организации – обучить проектную группу методологии, используемой при реорганизации; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.
2. Сбор информации и определение проблем. Задача этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.
Также решается задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, и планируются ожидаемые результаты.
3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
Цель этапа – выявить организационные проблемы текущего процесса и информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
