правило: делегируйте абсолютно все задачи, которые могут выполнить штатные, внештатные, разовые и другие работники за меньшую плату. Не выполняйте работу, которая стоит 10 долларов в час. Не ксерокопируйте документы. Не заваривайте чай и кофе. Не делайте то, что может сделать наемный сотрудник за небольшую плату.
Помните: почти весь ваш доход приносят только три дела/занятия/вида деятельности, которыми вы как владелец бизнеса или предприниматель занимаетесь. Если вы составите список сделанного за неделю или месяц, в нем будет двадцать, тридцать, а то и сорок пунктов, но из них только три пункта, три дела/занятия/вида деятельности определяют 90 процентов ценности, которую вы создаете, 90 процентов вашего дохода, 90 процентов вашего финансового успеха.
Спросите себя: «Каковы мои три кита?» Мы называем это законом трех. Если бы вы могли заниматься всего одним делом в течение дня, какое принесло бы наибольшую отдачу? Запишите его и продумайте. Большинство людей никогда этого не делают.
Затем спросите себя, какая еще деятельность могла бы принести вам наибольшую ценность, если бы вы могли заниматься всего двумя делами в течение дня? И наконец, спросите себя, какой третий вид деятельности мог бы быть полезен бизнесу, если бы вы могли заниматься всего тремя делами в течение дня?
Это и есть те дела/занятия/виды деятельности, на которые вам следует тратить основную часть своего времени. Делайте меньше вещей, но выполняйте больше важных вещей и относитесь к ним с большим вниманием. Ваша работа как менеджера или руководителя – найти людей для реализации других задач. Потому что если вы их не найдете, то придется все делать самому.
Вот почему некоторые предприниматели работают по десять, двенадцать, пятнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Они выдыхаются. Они выматываются. Это сказывается на их семье и всем остальном, хотя часть их работы яйца выеденного не стоит. Пустая трата времени и сил на то, что можно делегировать другим.
Это отправной момент вопроса о подборе кадров. Нанимайте любого, кто может выполнять задачи и обязанности за меньшую почасовую оплату, чем у вас. Не занимайтесь рутиной. Не тратьте на нее свою умственную энергию. Не работайте допоздна и по выходным. Задайтесь вопросом: «Кто еще мог бы выполнять эту работу?»
К счастью, сегодня можно принимать на работу сотрудников на два часа, час и даже на тридцать минут для выполнения разовых рутинных задач. Нет необходимости выполнять их самим. Вы должны заниматься тремя китами. Делегируйте все, что могут сделать другие за меньшую часовую оплату, чем ваша, и освобождайте время для решения тех задач, которые можете решить только вы. Занимайтесь тем, что у вас получается лучше всего, а остальное делегируйте. Что вы делаете лучше всего?
Как найти толковых специалистов? На заре своей предпринимательской карьеры я нанимал людей, что называется, не глядя. Они приходили и говорили: «Я хочу эту работу, и я могу быть отличным работником». Люди всегда говорят, что они могут быть отличными работниками. Вы их нанимаете, а потом оказывается, что они не могут быть даже хорошими работниками: у них нет опыта или чего-нибудь еще.
Запомните правило: нанимайте медленно. Чтобы подобрать хороших людей, нужно подходить к данному вопросу продуманно и неторопливо, как это делают в IBM. Прежде чем предложить человеку работу, к нему два года присматриваются, но они ожидают, что сотрудник будет с компанией тридцать лет, поэтому с готовностью тратят время на его наем и обучение. Мелкие компании и предприниматели не могут себе такого позволить. Поэтому самая важная вещь при подборе персонала – это так называемая трансферабельность результатов.
Она означает, что человек, которого вы принимаете в штат, хорошо проявил себя на предыдущей работе и показал необходимые вам результаты.
Повторюсь: мелкие компании и предприниматели не могут тратить недели и месяцы на обучение людей с нуля. Вы должны сразу нанимать опытных специалистов, которые смогут приступить к работе с первого дня.
Несколько лет назад, когда моя компания стремительно росла, нам понадобился бухгалтер-финансист. Фирма имела много направлений деятельности, которые нужно было тщательно курировать. Одна из основных причин неудач в малом бизнесе – погрешности финансового учета и отчетности. Поэтому мне нужен был бухгалтер-финансист.
Я нанял первую встречную. Она оказалась полной катастрофой. Я заменил ее кем-то, кто тоже оказался полной катастрофой. Я сам не бухгалтер. Я коммерсант. Я предприниматель. Я человек, которому нужен результат. Поэтому я просто продолжал нанимать людей методом проб и ошибок.
Я позвонил своему бухгалтеру и сказал:
– Мне нужно нанять финансового контролера на полный рабочий день.
– Хорошо, – ответила она. – Я дам объявление, проведу собеседование и пришлю вам трех кандидатов.
Она дала объявление, провела собеседование и прислала трех кандидатов. Мне понравилась женщина по имени Хелен, лет пятидесяти пяти или шестидесяти, очень приятная, без заносчивости и других подобных вещей, но она была бухгалтером, бухгалтером небольшой компании.
Я ее нанял. Зашла речь о зарплате.
– Какую зарплату вы хотите? – спросил я.
– Три тысячи долларов в месяц, – ответила она.
Все происходило еще в далекие 1980-е, так что это была достойная зарплата.
Сегодня такой сотрудник обойдется, наверное, в 6 тысяч долларов в месяц.
– Я планировал платить всего две тысячи, – сказал я.
– Мне этого недостаточно, – не отступала она. – У меня большие расходы.
– Давайте договоримся так. Я буду платить вам 2500 долларов в месяц, что вполне резонно для компетентного специалиста. А через три месяца, если все будет в порядке – вы будете довольны, я буду доволен, – мы пересмотрим вашу зарплату и поднимем ее до трех тысяч, – предложил я.
Она согласилась, хотя и с неохотой. Это была пятница или суббота, в то время я проводил собеседования по выходным. В понедельник она приступила к своим обязанностям. Сотрудница пришла и стала разбирать папки, документы, отчеты – все, что напортачили предыдущие работники. Она постоянно подходила ко мне и задавала вопросы, советовала, предлагала, делала.
Я был поражен. У меня никогда не было такого компетентного специалиста. В понедельник днем я обратился к ней со следующим предложением: «Я знаю, что мы договорились пересмотреть вашу зарплату через девяносто дней, но я поднимаю ее до трех тысяч долларов сейчас». И я это сделал. И потом каждый год, в преддверии очередного повышения, подходил к ней и говорил: «Вы так мне помогаете. Я вас очень ценю и не хочу потерять. Я хотел бы повысить вам зарплату. Вы не против?» Она всегда соглашалась, и мы смеялись над нашей прошлой словесной перепалкой. Эта замечательная женщина проработала у меня десять лет, а потом вышла на пенсию.
Резюме: нанимайте людей, которые вам нужны и у которых есть опыт, потому что отныне мне больше не приходилось волноваться о деньгах, финансировании и налоговом учете. Раньше с этим творилась полная неразбериха.
