• Подумайте о том, какую атмосферу вы создаете для людей. Конечно, талантливых людей мало, а количество рабочих мест в индустрии высоких технологий растет, поэтому текучесть кадров неизбежна. И кто-нибудь из сотрудников вашей компании обязательно будет принесен в жертву конкурентной борьбе. Поэтому внимательно следите за тем, чтобы ваши лучшие сотрудники были счастливы. Дело не только в деньгах, возможности долевого участия или других стимулах. Все это не удержит людей, если больше вам предложить нечего. Особенно если фонды компании в катастрофическом состоянии, как было во многих интернет-компаниях в 2000 году. (Заметьте – в больших компаниях. Возможно, самое время передумать и позвать обратно талантливого сотрудника, предложив ему акции компании.) Руководители должны постоянно думать о том, как улучшить рабочую атмосферу и воодушевить сотрудников. Двадцать пять лет назад мой приятель, специалист по франчайзингу в рекрутинговом агентстве, весьма преуспевал, а я только сводил концы с концами. Мы жили по соседству. Я заходил к нему и беседовал о причинах его успеха. Тэд был бухгалтером. Поэтому я решил, что он просто лучше меня разбирается в вопросах финансов и бухгалтерии. Оказывается, он нанял лучших людей, которые продвигали и продавали услуги агентства. А он бегал им за кофе и за обедом. Он сказал мне: «Тони, я делаю что могу для этих чудесных людей, потому что на них стоит мой бизнес. Я сделаю все, что в моих силах, чтобы облегчить их работу. Если я выскочу на улицу и по дороге прихвачу для них кофе с пирожным, чтобы скрасить их сидение за столами, то я с пользой проведу время. Я здесь для того, чтобы у них было все необходимое». (P. S. Тэд продолжал в том же духе и стал лидером франчайзингового бизнеса в нью-йоркском метро, а я закрыл свою фирму год спустя.) Это теперь называют «прислуживающий стиль руководства». Он используется для того, чтобы добиться безукоризненных результатов от людей, при других обстоятельствах не поднявшихся бы выше среднего уровня. Первым руководителем такого типа был Иисус Христос, согласно двум новым книгам на данную тему – «Руководство через Библию» Кена Блэнчарда, Билла Хайбелса и Фила Ходжеса (William Morrow& Co., 1999) и «Иисус и успех» Чарльза У. Морриса (Broadman& Holman Publishers, 2000).
• Практикуйте всеобщее участие в производственном процессе. Многие люди, в особенности молодые, хотят иметь больший авторитет и полнее участвовать во всем, и их не устраивает, что процесс продвижения товара или услуги происходит без них. Итак, если ваш самый талантливый сотрудник – взломщик компьютерных программ, то постарайтесь представить, как он сможет проявить себя в другой области – в маркетинге или рекламе. Он, кстати, мог бы узнать о том, что в вашем товаре покупатели ценят больше всего и что поможет в продвижении товара к покупателю.
Б. Они маленькие, вы – большая, стабильная компания с известной торговой маркой. Какое оружие вы можете использовать против новичков и маленьких компаний?
Передовые крупные компании уже научились подражать маленьким. Они создают небольшие автономные отделения. В них лучшие сотрудники, независимо от возраста и служебного положения, имеют больше возможности заработать капитал. А в головном отделении отсутствие этих людей компенсируется повышением производительности. Также такие компании стараются, чтобы молодые сотрудники не теряли связи с крупным отделением и имели доступ к руководству – это все заставляет их чувствовать себя частью компании.
Большая компания может извлечь пользу из своего размера. Например, у них больше денег, поэтому они могут себе позволить дать 35-летнему сотруднику более высокую и высокооплачиваемую должность, чем небольшая компания. У крупных компаний также больше вакансий. Больше вакансий – значит, больше начальников. Поэтому в крупных компаниях больше возможностей для обучения (Fast Company, август 1998 года).
Почему у новичков есть преимущества
Не будет преувеличением сказать, что крупные компании в интернет-мире проигрывают. Новые компании появляются каждый день. Единственное, чем крупная компания может привлечь и удержать талантливых сотрудников, не будучи уничтоженной конкурентами, – образом мышления и действий, позаимствованным у небольших компаний. Для некоторых это может быть слишком поздно, однако для тех, кто ориентируется в ситуации, мы предлагаем обзор небольших и крупных компаний и перечень тактических преимуществ первых от Сета Година, автора журнала Fast Company и основателя Yoyodyne (приобретенной Yahoo! в 1998 году).
• Ассортимент. Он всегда был преимуществом крупных компаний. Преимущество исчезло, когда товары стали продаваться онлайн. Теперь в Сети можно найти полный ассортимент товаров в любое время. Так было нейтрализовано такое явление, как суперунивермаг, имевшее наивысшие доходы среди предприятий розничной торговли.
• Капитал. Средства для финансирования компаний раньше могли добыть только те, кто входил в некое подобие клуба, в котором все друг друга знают, а цена за вход напоминает номер телефона.
С появлением Интернета дверь на этом входе была снесена. В то же время объем спекулятивного капитала возрос до беспрецедентного уровня, а объем капитала, необходимого для финансирования интернет-бизнеса, упал.
• Признанность торговой марки. Была основным преимуществом – до Интернета. «Больше этого нет. По какой-то причине (я даже не делаю вид, что понимаю по какой) пользователи Сети не питают склонности к старым торговым маркам». Например, «компания Time Warner выбросила в Сеть все журналы, которыми владела, и все равно система Pathfinder не привлекла огромного количества пользователей. Yahoo! каждый день обгоняет CNN.com по количеству посещений, хотя CNN постоянно, буквально круглые сутки, рекламирует свой сайт на самом крупном канале теленовостей».
• Отношение клиентов. Лидеры индустрии всегда могли рассчитывать на постоянных клиентов так же, как магазин может рассчитывать на людей, живущих по соседству. Приходится с грустью признать, что покупатель изменился и нельзя быть в точности уверенным в его приходе. Они с готовностью бросят вас ради «более дешевых, быстрых и вежливых онлайн-услуг». Справедливо это и для клиента в сделках типа business-to-business.
• Сотрудники. Работники могут достичь большего успеха в маленьких компаниях по двум причинам. Первая – возможность долевого участия. Крупные компании не могут предложить того, что предлагают небольшие. Поэтому крупные компании занимаются такими вещами, как распределение фондов и отслеживание акций для повышения дохода. В результате затраты на удержание персонала в крупных компаниях стремительно растут. (Дополнение: а реакцией, скорее всего, будет попытка вернуться к прежним ценам путем урезания цен. Это даст кратковременное улучшение, но в конечном счете компания понесет убытки.) Вторая причина – то, что США – страна свободного волеизъявления, и то, что благодаря развитию технологии все больше и больше граждан может работать из дома на дешевом компьютере с подключением к Интернету, голосовой почтой и копицентром неподалеку. Большие компании больше не контролируют наиболее талантливых людей. Такие люди просто хотят хорошо делать свою работу и просто увольняются по окончании проекта.
Подсказка для выживания: Ведите себя как маленькая фирма
Если все вышесказанное помогает вам миновать стадию паранойи и приводит напрямую к мерцательной аритмии, пусть вас успокоят заключительные слова Година:
«Даже если вы работаете на крупную компанию, еще может быть не поздно начать действовать как небольшая компания. У вас еще есть время осознать, что деньги, которые вы пересчитываете, исчезают, – и приложить все усилия, чтобы отойти от дел. А если вы работаете на крупную компанию, которая к вам не прислушивается, пора уходить. Поторопитесь! Выведите вашего бывшего работодателя из бизнеса, пока этого не сделал кто-нибудь другой».
Взгляд на будущее Интернета
Если Интернет и научил нас чему-то, то только тому, что будущее непредсказуемо.
По мере превращения Интернета в систему массового рынка все интенсивнее растет конкуренция. Джерри Янг говорит: «Интернет заставляет вас постоянно меняться». В такой напряженной деловой атмосфере бизнес-планы устаревают с ужасающей быстротой. Думайте по-крупному, двигайтесь быстрее. Когда писалась эта книга, появление мобильного доступа в Сеть и карманных интернет-устройств заставило интернет-компании, такие как Yahoo! пересмотреть некоторые особенности своих услуг и найти новые способы удержать их на рынке.
Сета Година однажды попросили запланировать на ближайшие три месяца интервью с большой компанией, в котором обсудить ближайшее будущее Сети. Пока большие компании усиленно создают разные комитеты, собирают и обрабатывают данные, чтобы принять какие-то решения, вы можете экспериментировать, пробовать вводить новшества, бросать то, что уже не актуально, и основывать новые фирмы.
