И далее я разделяю способность действовать и способность понимать — это разные вещи.
Теперь возникает вопрос, законный и точный: что же, по этой схеме выходит, что люди могут обладать высокой способностью к действию без способности к пониманию? Странно? Я говорю: нет, ничего странного в этом нет. Это не значит, что человек не думает, ибо и для того, чтобы осуществить действие без понимания, надо думать, поскольку надо это действие построить.
Мы совершаем действия, а потом начинаем понимать их смысл, близкие и более далекие последствия. Человек всегда включен в сложнейшую ситуацию, от которой волнами распространяются последствия его действий. Поэтому мы говорим, что последствия наших действий ждут нас впереди на нашем пути.
Я утверждаю, что употребление знания как способа действия, как способности действовать и понимать задает противоречащие, по крайней мере иные требования к организации знания, нежели употребление знания как орудия, как инструмента. Если относительно инструмента или орудия мы можем с какой-то степенью достоверности сказать, что они должны быть простыми в употреблении, то к знанию как способности мы предъявляем прямо противоположные требования.
Мы говорим, что это знание должно быть настолько сложным, чтобы сделать еще более сложными нас самих и поставить вровень со временем, с уровнем задач.
Теперь посмотрим на историю человека. Для того чтобы замкнуть производство знаний в любой из этих функций — орудия, способности действовать, понимания, — человек должен все время перетягивать что-то на себя; он начинает тянуть это — и выступает в качестве многих позиционеров. Ведь другой придумал орудие, знание, средство. Есть практик, который использует орудия, над ним стоит техник, который это орудие создает.
Но и техник не конец цепи: дальше стоит ученый, который дает ему знание, учитель, который его формирует, и философ, который всегда обслуживает учителя.
Инженерный подход
Дальше кооперация усложняется. Появляется инженер в высоком смысле — это человек, который все может. Инженер Смит в «Таинственном острове». У него одно кофейное зерно — он вырастил плантацию. Он все может сделать. Он автономен, поскольку он — инженер. Он автономен, и ему не нужны те, кто создает средства. Он и знание, как ученый, создаст, и средства, технику — он в себе это объединяет.
И мы приходим к методологу. Теперь методолог — это тот, кто автономен, собирая в себе все эти функции. Мы постоянно идем к микрокосму, и для нас актуальна проблема человеческой личности как противостоящей сложной организации. Между ними всегда идет борьба. Ибо человек все время решает одну проблему: винтик я в этой машине, организации, маленький частичный ее придаток или я сам кое-что могу?
Выбор позиции — самоопределение
Люди постоянно поляризуются. Они поляризуют себя в силу своих установок.
Один говорит: я хочу иметь простые средства, простые орудия, я буду брать то, что сделало человечество, дайте мне простые средства, я буду учиться их использовать.
Другой говорит: человечество развивается, и я должен все время бежать наперегонки с ним, взять основные знания, включиться в этот процесс сотворения нового, участвовать в развитии того, что я получил. Вот человек рождается — перед ним море всей прошлой накопленной культуры. Он может к ней отнестись. Человеку надо отнестись к этой культуре, он ее всю должен взять, встать на один уровень с ней, вобрать эти знания и включиться в процесс производства новых способов действия, формирования новых человеческих способностей (он их носитель) и производства орудий и инструментов как средств.
И это, говорю я, каждый раз альтернатива. И человек ее для себя каждый раз решает. Тогда у него появляются две позиции относительно этих знаний. В одном случае он говорит, что они должны быть простыми и удобными в использовании. А в другом случае он говорит: я должен освоить — пусть в уплотненной, компактной форме — весь мир культуры. Это две полярные, предельные точки зрения. И, хотим мы или нет, мы все время должны выбирать между ними. Может быть, не самую крайнюю позицию, но между ними. Между одним краем и другим.
Позиция и самоорганизация
У нас, в нашем действии, основная проблема всегда в том, как самоорганизоваться, как начать действовать, с тем чтобы прийти к поставленной цели, к нужному результату. Итак, первая проблема — это проблема организации собственных действий.
Я сделаю смелое утверждение. Ситуаций, в которых человек действует, много. Их все заранее не предскажешь и не опишешь. Поэтому организация собственных действий должна быть во многом независима от конкретных особенностей ситуации. Организация собственных действий должна быть автономной от условий ситуации, как бы оторванной от нее. Нам, следовательно, нужны, по возможности, универсальные формы организации действий, т.е. такие, которые действовали бы всюду или по меньшей мере в широком круге ситуаций. Поэтому, чем более универсальным, чем более обобщенным является подход как средство организации собственных действий, тем он эффективнее. Значит, обобщенные подходы эффективнее по охвату числа ситуаций.
Но обобщенные подходы неудобны, поскольку они не схватывают конкретику ситуации. И я делаю важный вывод: подходы или способы (способы — более мелкие единицы, из которых подходы складываются) и человеческие способности (а они, как я рассказывал, строятся во многом на базе рефлексии нашего опыта) всегда соотносительны. Для употребления определенного подхода или способа требуются определенные способности, и наоборот. Скажем, чем конкретнее способности, тем обобщеннее может быть подход.
Но принцип остается: любому человеку с любыми способностями нужно прежде всего самоорганизоваться, определить, что ему делать и как, в том числе в необычной, неопределенной, не полностью описанной ситуации. И для этого ему нужны способы и подходы.
В чем способы и подходы выражаются в первую очередь? Нередко они выражаются в принципах. Принципы как раз и фиксируют действия — как действовать.
МЕСТО МЕТОДОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ, РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ (А.П.Зинченко)
Георгий Петрович в организационно-деятельностных играх и сопровождающих их лекционных циклах «Организация, руководство и управление» (фрагменты такого лекционного цикла, сопровождавшего игру «Вхождение в должность руководителя строительства АЭС», и составляют хрестоматию) стремился дать своим слушателям и читателям «средства для самоорганизации» и «определенную технику работы с данным набором средств».
Кому и зачем все это сегодня нужно? Прошло больше 20 лет с тех пор, как были прочитаны эти лекции. Страна изменилась до неузнаваемости. В 1981 г. (счастливые времена «застоя») функция управления принадлежала Политбюро и Госплану (какой студент сегодня ответит, что это такое?), слово «менеджер» было если и не ругательным, то уж точно экзотическим. Руководящие кадры готовили в нескольких высших партийных школах и отраслевых ИПК, а «доготавливали» в Академии народного хозяйства при Совете Министров СССР. Сегодня у нас на «рынке образовательных услуг» действуют сотни бизнес-школ, готовящих менеджеров по зарубежным, отечественным, дистантным и экспресс-технологиям (например, за 5 тыс. долл. в течение шести недель — посредством нескольких тренингов — вас обещают лишить родного «психотипа» и сделать преуспевающим предпринимателем).
Георгий Петрович всегда стремился быть «на переднем крае», внимательно следил за любыми новообразованиями в сфере мысли вообще и управленческого мышления и деятельности в частности. Он, как мы теперь понимаем, видел будущее и работал на перспективу, обустраивая для методологии ОРУ особое место в пространстве культуры.
Тем не менее время идет, и мы должны дать ряд новых характеристик этому корпусу работ и инструментов, глядя на него из 2003 г.
