Эта фаза служит практическому внедрению новой культуры.
На уровне руководства это может означать работу с коллективом, чтобы на практике привести в соответствие деятельность администрации с требованиями изменяющейся культуры. При этом предлагается сделать следующие шаги:
- оценка актуальных способов руководства;
- идентификация желаемого образа действия, в том числе и с помощью ролевых моделей предпринимательства;
- помощь в изменении образа действий;
- демонстрация и испытание новой сути образа действий.
Кроме того, мы рекомендуем создать группы для разработки стратегии решения комплекса проблем, для согласования с руководством и для конкретного плана мероприятий.
Руководящий персонал и сотрудники могут регулярно собираться на собрания, чтобы изменить культуру внутри коллектива, осуществлять обратный контроль за совместно достигнутым прогрессом и по обстоятельствам развивать специальные мероприятия.
5-я фаза: Чего мы достигли?
Чтобы оценить и защитить процесс изменения, можно установить контроль за успехом на следующих трех уровнях приобщив к нему всех участников:
- изменение культуры как развитие позитивных норм, усиленного сотрудничества, двусторонней поддержки;
- такие показатели, как прибыль, оборот, улучшение качества, аварии, простой и другие;
- такие программы и проекты, как программа испытаний, мероприятий, перестановки чего-либо, введение новых методов работы и другие.
Настроить сотрудников на культуру предпринимательства
Сознательно или нет, с самого первого контакта с коллективом новый сотрудник получает четкое представление о культуре предприятия.
В первое время можно сделать очень много ошибок. Результаты четырехлетних исследований, которые провел Альфред Кизер, профессор по экономике и организации производства Машеймского университета, разочаровали новых сотрудников в их ожиданиях:
- 48% из пятидесяти опрошенных новых сотрудников показали, что они не участвовали в принятии решений руководством предприятия;
- 42% предъявляют претензии в том, что они не имели возможности повлиять на важные решения в области предпринимательства;
- 40% были недовольны, что их деятельность не предусматривает ответственности;
- 20% высказали недовольство отсутствием программы ознакомления с работой.
Почти половина опрошенных в течение первых пятнадцати месяцев имела возможность научиться тому, чему не нужно, и таким образом оказаться в дураках.
О чем идет речь в этой начальной фазе?
Попросту можно сказать, что сотрудник изучает, как надо работать в области предпринимательства, какие горшочки с салом или какие контактные линии нужно обойти, какие есть уровни в распорядке дня, с чем он может идти дальше.
В действительности же речь идет о длительном процессе социализации, при котором нередко все участники встают перед дилеммой. С одной стороны, мы боимся манипулировать «новым». С другой стороны, мы не можем закрывать глаза на факт, что определенная степень стабильности позволяет организации лучше и бесперебойно работать.
Между тем существует основной вопрос: хорошо ли подходят друг к другу новые сотрудники и предприниматели? Чем раньше появится ясность в этом вопросе, тем будет лучше. Такие преуспевающие большие корпорации, как «ИБМ» и «Проктер и Гэмбл», развивали свою стратегию десятилетиями, чтобы неизвестный путь сделать безопаснее как для своих новых сотрудников, так и для самой организации. Но этот путь неудобен всем.
Первый шаг:
При отборе новых сотрудников необходимо затратить опреде-ленные усилия. Претенденты проходят основательный отборочный процесс, чтобы по возможности максимально снизить вероятность ошибки, избежать чьего-либо субъективного влияния, воодушевить кандидата работать в области пред-пришмательства, а не отвратить его от этого.
Так, например, на «Проктер и Гэмбл» кандидата тестирует не сотрудник, а специально обученный этому, высокопрофессиональный менеджер. В беседе выявляются и собираются первые впечатления о том, соответствует ли кандидат основным требованиям, в состоянии ли он ььшолнить много качественной работы, быстро идентифицировать проблемы, понимать их и находить обоснованные и продуманные решения, которые реализуются в действии. Затем проводят другие тесты и организуют посещение штаб-квартиры фирмы.
На американских фирмах, где «новичок» работает до ста часов в неделю, принято приглашать на беседу друзей, подруг и супругов, чтобы проинформировать их о будущей нагрузке их спутника жизни, и тем самым предостеречь их, а также получить на это согласие. Вместо того, чтобы все преподнести в лучшем свете, пробуют уже на этой фазе подвести кандидата по возможности ближе к ожидаемой его реальности.
В результате обеим сторонам нужно ответить на вопросы: должен ли кандидат принять предложение, даже если он не совсем согласен? Должен ли предприниматель сказать, что кандидат в какой-то мере или, может быть, совсем не подходит культуре предприятия?
Второй шаг:
Если сотрудник очень молод и обладает относительными знаниями по своей профессии, он изучает сначала стиль работы предприятия. Незашифрованным текстом: сотрудник должен быть завален работой, чтобы он реально что-то создал. Цель этой фазы - подвести сотрудника к осознанию того, чего он должен достичь, при этом косвенно оказывая ему необходимую помощь в познании определенных норм,которыми он должен руководствоваться в области предпртшмательства.
Частично приводятся в действие учебные программы, при помощи которых начинающий специалист, может быть, первый раз в жизни достигает каких-то результатов, конечно, при всесторонней поддержке. По опросам, аналогичная ситуация должна быть в идеале и на самом предприятии.
Решающим в этом так называемом «тесте-закалке» является то, что новый сотрудник приобретает определенные навыки и постигает образ действия путем обратной связи. Исходя из этого, суть образа действия ничего не имеет общего с двумя опасными стратегиями вовлечения в работу, как описывает их Кизер:
- стратегия «бросить в холодную воду» имеет цель перегрузить работой «новичка» и посмотреть, выдержит он испытание или нет. Так как сотрудники получают мало помощи и обратной информащш об их успехах и неудачах, это начало сохраняет в себе опасность раннего провала и картины предубеждения в направлении «неудачи».
- стратегия «вырвать с корнем», когда новые сотрудники не уверены в существующей, вводящей в заблуждение обратной связи с руководством.
Третий шаг:
Следующий шаг для «новичков» - введение их в сферу вопросов, связанных с организацией предпринимательства. В организации культуры сбыта это означает изучение маркетинга и сбыта, а также обобщение базового опыта. Первое повышение по службе зависит от того, как каждый, независимо от того, что он будет делать дальше, прошел здесь испытания. Перечислим некоторые преимущества такого действия:
- здесь стараются, чтобы молодые специалисты, без опыта работы на предприятии, не занимали руководящих постов и не рассказывали сотрудникам с большим стажем, как бы они здесь работали;
- новые сотрудники познают, что не существует «экспресс-подъема» вверх по служебной лестнице. И чтобы успешно достичь свою цель, нужно последовательно делать шаг за шагом в определенном направлении;
- кроме цифровых данных и абстрактных концепций новые сотрудники производят обобщение личного опыта, например, как трудно что-либо продать или как чувствуешь себя, когда отсутствует клиентура;
- эти первые шаги в карьере обязательны, так как многие руководящие работники начинали свою деятельность с малого и позднее у них был богатый опыт работы.
Четвертый шаг:
«Новичок», некоторое время проработавший на предприятии и уяснивший положение менеджмента, может определить по различным критериям, что эти положения неодинаковы в разных видах предпринимательства.
Например, фирма «Проктер и Гэмбл» опирается на три фактора: оборот, прибыль и способность переориентировать продукцию к изменяющимся условиям рынка.
На «ИБМ», напротив, главным считается уважение достоинств каждого отдельного сотрудника фирмы.
Итак, кто портит отношения со своими сотрудниками, кто наступает им на ноги, тот портит себе много крови, подвергается опасности получить плату той же монетой. Поработав на невысоких должностях, сотрудник имел возможность попасться на удочку, и должно пройти достаточно времени, чтобы залечить полученные раны, остудить разгоряченный темперамент и постепенно забыть свои оскорбленные чувства.
