Сначала их поведение поставило меня в тупик – казалось, они меня совсем не слушали. Постепенно я понял почему: на столе одной из учительниц лежала огромная стопка ученических тетрадей для проверки и оценки. И это была коллекция сочинений только лишь за один день. Помимо этого женщине предстояло посетить родительское собрание и составить план завтрашних уроков. Она казалась такой потерянной, пока я болтал без остановки, но на самом деле меня не слушала. В голове учительницы просто не осталось места для моих слов, и я не виню ее за это!»
Давайте подведем итоги всему сказанному выше. Во-первых, если вы намереваетесь добиться выдающихся результатов, вам так или иначе придется реализовывать стратегию, предполагающую изменение поведения. На стратегии, осуществляемой «росчерком пера», далеко не уедешь. Во-вторых, в процессе реализации стратегии, предполагающей изменение поведения, вы неизбежно столкнетесь с вихрем неотложных дел – весьма достойным противником, которого во многих организациях так и не удалось победить.
«Четыре дисциплины исполнения» не предназначены для борьбы с вихрем неотложных дел. Они необходимы для осуществления наиболее важной стратегии, находящейся в его эпицентре.
«Четыре дисциплины исполнения»
Тим Харфорд, автор книги «Экономист под прикрытием», говорил: «Покажите мне удачную сложную систему, а я покажу вам систему, которая развилась методом проб и ошибок»[4 - Харфорд Т. Экономист под прикрытием. – СПб.: BestBusinessBooks, 2009.]. Применительно к «четырем дисциплинам исполнения» Харфорд был совершенно прав. Тщательно проработанные идеи принесли пользу, но сформировались они в результате проб и ошибок.
В ходе первоначальных исследований, проводимых совместно с компанией Harris Interactive, мы опросили почти 13 000 человек по всему миру из 17 различных сфер индустрии и провели внутренние оценки в 500 различных компаниях. В течение нескольких следующих лет мы дополняли свою базу результатами опросов почти 300 000 руководителей и сотрудников. Это исследование заложило прочную основу для определения базовых принципов и позволило сделать первые выводы, однако истинное понимание пришло не благодаря нашим изысканиям. Оно выкристаллизовалось в ходе работы с людьми, подобными вам, в результате 1500 случаев практической реализации тех или иных идей. Именно это понимание позволило нам разработать принципы и методы, которые будут давать результаты вне зависимости от сферы деятельности компании или страны, где они применяются.
У нас есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая: существуют правила, позволяющие реализовывать задуманное на фоне вихря неотложных дел. Плохая: существуют правила, нарушение которых влечет за собой незамедлительные последствия.
Хотя на первый взгляд предлагаемые нами «четыре дисциплины» могут показаться простыми, их нельзя назвать примитивными. Они кардинально изменят ваш подход к реализации целей. После того как вы начнете их применять, вы уже никогда не сможете руководить по-прежнему, будь вы координатор проектов, руководитель маленькой группы торговых агентов или президент компании из списка Fortune 500. Мы считаем, что эти дисциплины в корне изменят ваши представления о том, как двигать вперед команды и компании.
Далее приводится краткий обзор «четырех дисциплин» исполнения.
Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях
Обычно чем больше дел вы намечаете, тем меньше в действительности успеваете. Это абсолютный неизбежный принцип, с которым всем нам приходится жить. На каком-то этапе пути большинство руководителей об этом забывают. Почему? Потому что умные, амбициозные лидеры не хотят довольствоваться малым; они жаждут большего. Разве не сложно отказаться от хорошей идеи? А если она просто грандиозная? Тем не менее хороших идей всегда гораздо больше, чем вы с командой способны реализовать. Вот почему ваша первая задача – сконцентрироваться на чрезвычайно важном.
Сфокусированность – естественный принцип. Рассеянные солнечные лучи слишком слабы, чтобы разжечь огонь, но стоит собрать их в пучок через увеличительное стекло, как они за секунды воспламенят бумагу. То же самое относится и к людям: если их коллективная энергия сосредоточена на одной задаче, они могут достичь чего угодно.
Дисциплина № 1: фокус на критически важных целях требует от вас как руководителя отказаться от попыток объять необъятное и сосредоточиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась большего. Внедряя дисциплину № 1, вы отбираете одну исключительно важную цель (в крайнем случае две), вместо того чтобы пытаться охватить все сразу. Мы называем ее критически важной целью (КВЦ); такое название дает команде понять, что именно она имеет наибольшее значение. Невозможность осуществить ее делает все другие достижения вторичными или вообще несущественными.
Возьмем, к примеру, велосипедиста Лэнса Армстронга[5 - Хотя в 2012 г. Лэнс Армстронг был пожизненно дисквалифицирован за применение допинга и лишен всех титулов начиная с 1998 г., приведенный авторами пример огромной концентрации спортсмена на цели остается актуальным. – Прим. ред.]. В определенный момент своей карьеры он полностью посвятил себя победе в Тур де Франс.
Его КВЦ состояла в оглушительной многократной победе. Достижение этой цели означало, что даже лидерство в других гонках, какими бы важными или престижными они ни были, служат лишь ступенькой к победе в Тур де Франс. Добавьте сюда постоянные специальные тренировки, прохождение всего маршрута сантиметр за сантиметром и детальное планирование каждого этапа гонки. Результат такой удивительной концентрации? Лэнс Армстронг одерживал победу в велогонке Тур де Франс целых семь раз – больше, чем кто бы ни было в истории[6 - См. видео FranklinCovey. Who Says We Can’t? 2005.].
Если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью или даже двадцатью целями, правда состоит в том, что ваша команда вынуждена разбрасываться. Метание между целями только увеличивает мощь вихря неотложных дел, ослабляет ваши усилия и делает успех практически невозможным. Особую остроту эта проблема приобретает при наличии слишком большого числа целей на высшем уровне организации, и все они разрастаются в десятки и сотни целей, спускаемых сверху вниз, что усложняет и запутывает ситуацию.
Когда же вы сужаете фокус команды до одной или двух критически важных целей, ей гораздо проще проводить грань между приоритетами и вихрем неотложных дел. Они переходят от расплывчатых и невнятных заданий к ограниченному и четкому перечню достижимых целей. Дисциплина № 1 – это дисциплина сфокусированности. Без нее вам не видать желаемых результатов. И это лишь начало.
Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показателями
Это дисциплина рычага. Она базируется на простом принципе: не все действия имеют равную силу. При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Именно над ними вам нужно работать, если вы хотите достичь поставленной цели.
Какую бы стратегию вы ни выбрали, ваш прогресс и успех будут зависеть от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.
Запаздывающие – это контрольные показатели критически важных целей; именно о них вы молитесь больше всего. Доход, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов – все это запаздывающие показатели, означающие, что при их достижении деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом. Вот почему вы на них молитесь – к тому моменту, как вы их получаете, их уже невозможно исправить. Они ушли безвозвратно.
В отличие от них опережающие показатели определяют наиболее значительные действия, которые команда должна предпринять для достижения целей. В сущности, они оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Новое поведение может быть как совершенно простым, например, когда каждый клиент может попробовать продукцию прямо в пекарне, или очень сложным, скажем, соответствие стандартам при производстве реактивных двигателей.
Хороший опережающий показатель обладает двумя главными характеристиками: он прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию членов команды. Чтобы лучше понять суть этих двух характеристик, представьте такую простую цель, как сбрасывание веса. Запаздывающий показатель – это потеря килограммов, а два опережающих показателя – конкретный объем потребляемых в день калорий и конкретное количество часов, отведенное на еженедельные физические упражнения. Во-первых, руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Во-вторых, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.
Действие в соответствии с опережающими показателями – один из малоизвестных секретов реализации идей. Большинство руководителей, даже самых опытных, настолько зациклены на запаздывающих показателях, что дисциплина, в основе которой лежат опережающие показатели, кажется им нелогичной.
