ДВ: Должно быть, эти пару лет, пока Вы разрабатывали это направление бизнеса, были для Вас очень интересными.
ПХ: Да, было интересно, потому что ты выигрываешь в гонке. Конечно, сначала мы были относительно невелики. Мы были на четвертом или пятом месте в стране. И я всерьез боялся, что более крупные фирмы скопируют нашу идею со шкафами.
ДВ: Скопировали?
ПХ: В какой-то мере. Но они не поняли главного. И вот это было действительно смешно. Они были согласны доставлять клиентам шкафы, но клиенты должны были купить и шкаф, и все его содержимое. Они не хотели поставлять товар на условиях реализации, а вся идея со шкафами работала именно поэтому. Кроме того, они не поняли нашу систему пополнения, основанную на том, что вы заполняете шкаф так, чтобы его содержимого хватило на пару недель. Их предложение настолько отличалось от нашего, что мы тут же могли показать клиенту, что предложение наших конкурентов ничего для него не меняло. Мы говорили: "Вам точно так же придется заниматься всем самому и брать всю ответственность на себя, в то время как при нашем обслуживании, если вы, к примеру, меняете принтер и не сообщаете мне, я сам обнаружу, что вы не используете картриджи, которые лежат у вас в шкафу, и заменю их на необходимые. Цена картриджей довольно высокая, вам нужна эта ответственность?
ДВ: Удалось ли вам позже обнаружить новые ограничения, которые открыли вам путь к новому росту?
QX. В конечном итоге ограничение передвинулось назад в компанию. Новым ограничением стала наша возможность установить новый шкаф Сначала мы могли устанавливать не больше 2-3 шкафов в день. У нас был список очереди на три месяца. Мы взяли на работу еще одного человека. Особенного в этом ничего не было, но мы держали ситуацию под своим контролем. Мы могли расти в таком тгмпе, как мы хотели. Это довольно необычно в такой гонке, когда все кричат по поводу цен. Схожая ситуация имеет место в ряде других биз-несов. Например, пойдите в действительно хороший ресторан. Их не волнует вопрос цен. Они зарезервированы на 3-4 месяца вперед. И им все равно. Мы оказались в такой же ситуации! Это было здорово! Только подумать, с чего мы начинали: все эти конкуренты, проблемы, 20 упавших духом продавцов, не знающих, что им делать. И мы разработали такое простое решение. Просто поразительно, что до сегодняшнего дня его по-настоящему никто не скопировал.
ДВ: Смогли бы Вы найти это прорывное решение, если бы Вы небыли знакомы с теорией Голдратта?
ЛХ: Во-первых, я просто не знал бы, как подойти к этой проблеме. Поскольку я работал в печатном бизнесе, а мой племянник занимался поставкой офисных принадлежностей, мне даже в голову не приходило, что он захочет поменяться ролями. Как бы то ни было, фирма несла убытки, и я это отчетливо понимал. К тому времени я уже не сомневался, что с помощью Теории Ограничений я смогу придумать, как решить проблему. У меня ушло три-четыре недели, прежде чем в конце туннеля забрезжил свет и я стал понимать, что происходило и как это можно было решить. Этот месяц я продержался только
потому, что твердил себе: "Без паники, без паники. Спешка не поможет. До тех пор, пока мы не придем к прорывной идее, никаких перемен я делать не собираюсь". Я просто сидел, думал и обсуждал с людьми, как мы можем решить проблему, до тех пор пока мы не нашли решения- Это одна из сильных сторон Теории Ограничений: в подобных случаях вы знаете, что в конце концов придете к прорывной идее.
ДВ: Вам только надо найти ее.
ПХ: Верно. И у меня это стало получаться все лучше и лучше. У Эли уходит около пяти минут на то, чтобы определить ограничение и найти, как его устранить. В большинстве случаев я могу это сделать за неделю. Я часто рассказываю один анекдот о двух приятелях на сафари. Под конец второго дня они слышат тигриный рык, тянутся за ружьями, и тут оказывается, что они забыли пули. Один бросает рюкзак и тянется за кроссовками, а другой начинает над ним смеяться: "Думаешь, ты сможешь бежать быстрее титра?" На что первый отвечает: "А зачем мне бежать быстрее тигра? Мне просто надо бежать быстрее тебя".
Продолжение интервью с Эли Голдраттом
ДВ: Вы можете привести еще один пример? Компании, не занимающейся физическим продуктом?
ЭГ: Чтобы показать, насколько отличаются друг от друга компании в сфере обслуживания, я предлагаю Вам взять интервью в банке и в компании финансовых советников. И еще возьмите интервью в организации совершенно другого типа - в больнице.
Интервью с Ричардом Путцом (Richard Putz)
Банк, Мидвест Бывший CEO Security Federal Bank
ДВ: Как Вам пришло в голову применить принципы, описанные в "Цели", к банковскому бизнесу?
РП: Однажды ночью я летел из Лос-Анджелеса и вспоминал те дни, когда я был консультантом в Coopers Lybrand и работал с парнями, занимающимися вопросами производства. Тогда я и познакомился с "Целью". И я начал думать, что, если посмотреть на то, как работает банк, например, на процесс формирования портфеля займов, это не во многом отличается от производства. И я подумал: а почему бы мне ни применить кое-что из того, что работало в производстве, к банку? Процесс ничем не отличается, просто названия другие
ДВ: Как это было воспринято банковскими работниками?
РП: Вначале скептически. Я начал с того, что собрал всех, кто непосредственно мне подчинялся, в комнате совещаний. Все расселись, я раздал "Цель" и сказал: "Значит так, ребята, будем собираться каждую неделю по пятницам, это не будет формальным совещанием, будет еда, все по полной программе, и будем обсуждать, как перевести "Цель" на банковский язык". Тут я посмотрел на моего финансового директора, и у него было такое выражение лица, что я поинтересовался: "Что-то не так, Джим?" "Да", - ответил он. "Что?" - спросил я, и он ответил: "В конце книги нет индекса терминов. Как там вообще можно что-либо найти?" "Ее надо прочитать, - сказал я. - Это роман. В конечном итоге он стал самым большим сторонником этой идеи, хотя вначале был настроен абсолютно скептически.
ДВ: И как вы подошли к проблеме?
РП: Традиционно один из самых сложных вопросов в банковском бизнесе - как справиться со всеми стоящими перед тобой регулятивными ограничениями. Банки просто тонут в регулятивных документах. Если управлять банком в соответствии с регулятивными показателями, он просто выйдет из игры. Вы можете пытаться объяснить это регулятивным органам, но они только смеются. Некоторые ограничения просто противоречат друг другу. Некоторые были добавлены в банковское законодательство только потому, что на тот момент они хорошо смотрелись или соответствовали ситуации.
ДВ: Вы говорите о тех регулятивных ограничениях, которые лимитируют участие банка в определенных сферах бизнеса?
РП: Да, и о тех, которые предписывают определенные портфели займов, подход к рынку и так далее.
ДВ: Сохранение уровня соотношения активов и тому подобное?
РП: Точно. Мы избрали несколько иной подход. Мы решили найти, что являлось нашим ограничением на рынке. Применив ТОС, мы обнаружили, что ограничение было связано не с конкретными продуктами, которые мы предлагали, а с уровнем обслуживания и с тем, как мы решали проблемы клиентов. Мы переместили фокус деятельности всего банка на решение проблем наших клиентов. Частью решения - "инъекцией", устранившей конфликт, - было введение персонального банковского обслуживания для всех, а не только для богатых клиентов. Как правило, банки считают, что не имеет смысла тратить время на клиента со 100 тысячами долларов, когда они могут потратить это время на клиента с 10 миллионами. Мы обнаружили, что клиент со 100 тысячами не займет у нас много времени, потому что он просто-напросто не так часто приходит в банк. Мы перестали из-за этого волноваться и стали заниматься улучшением отношений со всеми клиентами. Это привело к тому, что люди стали обращаться в банк каждый раз, когда у них возникала какая-либо финансовая проблема. И если мы не могли ее решить, мы, по крайней мере, могли им посоветовать, куда обратиться, и это был хороший совет, потому что у нас не было нужды преследовать свои корыстные цели. Все» о чем мы просили клиентов: чтобы они позволили нам управлять их денежными потоками. Большинство клиентов перевели па нас все свои денежные потоки, плюс все займы.
ДВ: У вас также был крупный ипотечный бизнес?
РП: Да. У нас было боле 300 корреспондентских банков по всей стране. Нам продавали ипотеки National City и Bank of America. Мы обнаружили - тоже благодаря использованию ТОС, - что большинство людей смотрят на банк, который дал им кредит, как на свой основной банк. И хотя кредитом на самом деле владели Freddie Mac, или Fannie Мае, или PNC, или любой другой инвестор, мы хотели владеть обслуживающими активами. С точки зрения укрепления отношений с клиентами, это было более ценно, чем владение самим кредитом.
К тому же нельзя забывать, что сегодня это все делается намного проще, а раньше уходила вечность, пока вам утверждали ипотечный кредит. Причиной были все те процедуры, которые нужно было выполнять по регулятивным требованиям. Мы внимательно на это посмотрели и выяснили, что на самом деле решение по выдаче кредита зависело всего-навсего от трех вещей. И если сконцентрироваться на этих трех вещах и подшить все остальные необходимые документы позже, то можно значительно ускорить процесс. Мы смогли таким образом сократить время рассмотрения кредитной заявки наполовину. Наш банк приобрел популярность среди риэлтеров и ипотечных брокеров, что увеличило наш бизнес.
