Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми. Таким образом создается обстановка, стимулирующая высокую творческую активность; а культура взаимопомощи в работе, обеспеченная надлежащей организацией информационных потоков, делает возможными постоянные контакты друг с другом всех светлых голов в компании. Когда же набирается критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни квалификации. Компания в целом начинает работать лучше.
Управление знаниями, однако, мало чему поможет, если не сделать его одной из целей всякого плана и всякого бизнес-процесса и если сотрудники не будут получать вознаграждение за то, что делятся своими знаниями с другими. По заведенному в Microsoft порядку по окончании каждой консультации, данной клиенту, найденное решение помещается в центральное веб-хранилище, которое называется InSite. Таким образом, им смогут в дальнейшем воспользоваться и другие специалисты компании. Мы всячески пропагандируем использование InSite для сокращения времени подготовки ответов на вопросы клиентов и снижения риска ошибки консультанта. При аттестации работы менеджера по продукту учитывается быстрота и качество реакции возглавляемой им команды на обращения за поддержкой; а для торгового представителя аналогичную роль играет участие в обновлении нашей базы данных сведений о клиентах. В Coca-Cola управление знаниями является одним из пунктов аттестации работы служащих; а старшие менеджеры, которым подают на утверждение маркетинговые планы, смотрят, в частности, на то, записано ли в них использование средств поддержки коллективной работы, таких, как Inform. В Nabisco регулярно проводятся «360-градусные» обсуждения, когда сотрудник подвергается критике со стороны всех окружающих. Если кто-то не рвется делиться знаниями с другими или не использует как следует информацию, полученную от коллег, этот факт находит отражение в аттестации его работы.
Используйте свою изобретательность для вознаграждения людей за «информационные инвестиции» в компанию. В корпорации Texas Instruments, например, для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но я все равно это использовал»). Некоторые компании, чтобы побудить торговых представителей тратить свое время на ввод качественных данных в системы мониторинга поведения клиентов, применяют такие виды вознаграждения, как оплаченный вечер в городском клубе, сертификат на получение подарка в крупном торговом центре или карманный компьютер. Мы в свое время прибегли к раздаче пуловеров с логотипом InSite первой сотне авторов качественных технических материалов для этого узла. А авторы 10 лучших статей (отбор проводился по откликам сотрудников, которые оценивали их полезность, нажимая специальные экранные кнопочки на странице) получили денежные призы. У Nabisco есть специальная программа Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награды за передачу информации присуждаются ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения. Победители конкурса получают как деньги, так и всеобщее признание. Широкое признание даже при скромном материальном вознаграждении способно сыграть важную роль в создании обстановки свободного обмена знаниями в компании.
Возможно, самым мощным стимулом для наших торговых представителей, побуждающим их поддерживать свои базы данных о клиентах в актуальном состоянии, является то, что члены высшего руководства, включая и меня самого, регулярно просматривают эту информацию и что на ее основе вырабатываются предложения по составлению и корректировке бюджетов. То есть сотрудники службы сбыта знают, что собранные ими сведения идут в дело. Они видят в поддержании этой БД не имитацию бурной деятельности, а способ ускорить дальнейшее развитие нашего бизнеса и в частности обеспечить рост продаж.
К совершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к увеличению интеллектуального капитала компании, инвестициям в повышение корпоративного IQ, что в конечном итоге даст возможность вашей компании принимать наилучшие коллективные решения и осуществлять на их основе наилучшие коллективные действия. «Интеллектуальный капитал» — не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают ее сотрудники. Финансовые аналитики придают все большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно.
ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ
Любое сложное приложение, предназначенное для управления знаниями, состоит из нескольких блоков. Системы этого рода, рассматриваемые в настоящей главе, используют в различных комбинациях технологии численного анализа (системы управления базами данных, СУБД), информационные документы по продуктам и маркетингу (файлы) и ПО, формализующее маршрутизацию и координацию работ (электронная почта и средства автоматизации документооборота). Большинство включает в себя также и средства поиска по нестандартным запросам (веб-технологии). В те времена, когда описываемые здесь проекты только начинались, мир СУБД существовал отдельно от мира электронной почты и оба они были совершенно самостоятельны по отношению к Сети. Поэтому каждый из этих проектов оказался построен с опорой на какую-либо одну из названных технологий — наиболее важную для удовлетворения поставленных перед его разработчиками требований, — хотя в то же время не обошлось и без очень основательной интеграции с остальными.
В будущем уже не придется раздумывать над тем, с какого блока начать. Современные технологии ПО свели вместе функциональные возможности систем управления базами данных, систем управления документами и систем автоматизации документооборота, так что теперь строить решения намного проще, чем прежде. Если вы приступаете к осуществлению подобного проекта сегодня, от любого приобретаемого для него решения следует требовать поддержки стандартов ПК и Интернета и чтобы по мере развития потребностей к нему было легко пристыковывать по принципу «plug and play» различные другие системы. Например, необходимо обеспечить возможность совместного доступа к цифровой и нецифровой информации. Очень часто такие объективные данные, как ежемесячная статистика продаж, имеют жесткий специальный формат, из-за чего их совместный просмотр с субъективной дополнительной информацией — такой, как записи заседаний фокус-групп или «посмертный» анализ проектов, — оказывается невозможен. А невозможность интегрировать эти сведения ведет к необходимости использовать дополнительные коммуникационные каналы и тратить дополнительную энергию на отслеживание информации различных типов.
Практикуемое Coca-Cola распространение информации в мировом масштабе или координация усилий по разработке продукта в Nabisco были бы просто невозможны без использования электронных информационных потоков. Целью Coca-Cola было требовавшее фундаментальных культурных и организационных сдвигов превращение из компании с общемировыми перспективами, но управляемой из одного места, в компанию с общемировыми перспективами и распределенным по всему миру управлением. Использование электронной почты и других электронных средств поддержки коллективной работы позволяет людям быстрее интегрироваться в эту организацию и дает всем занятым в компании работникам интеллектуального труда ясное понимание того, что они работают на мировую аудиторию. «Распределенное по всему миру управление» не означает, что менеджер из Атланты (шт. Джорджия) принимает решения за менеджера из Найроби (Кения). Это означает, что менеджер из Найроби располагает теми же самыми возможностями доступа к информации, что и любой сотрудник центральной штаб-квартиры компании, и пользуется теми же самыми средствами анализа и связи — что делает его частью интегрального мирового целого. Местнические настроения сдают свои позиции перед осознанием глобального контекста. Процесс продвижения торговой марки набрал настоящие обороты только после того, как электронный инструментарий перестал быть привилегией высшего руководства и попал в руки специалистов службы маркетинга по всему миру. Технология вывела на новый уровень полномочий местные команды специалистов по ведению бизнеса, но таким способом, что никаких несогласованностей и разлада в работе компании не возникло. А кроме того, электронная информация позволила Coca-Cola перейти от квартального планирования и квартальных отчетов об исполнении к непрерывному плановому процессу.
