Одним из наиболее серьезных барьеров на пути прямых продаж стал вполне естественный страх многих покупателей: не так уж просто выложить 4000 долл. компании, о которой ты ничего не слышал, учитывая отсутствие магазина, где можно посмотреть и пощупать товар. Чтобы преодолеть сомнения, мы предложили получившую сегодня большое распространение систему money-back – возврат денег в течение 30 дней после покупки. Пропаганда такой формы гарантии помогла рассеять страхи потребителей и принесла Dell репутацию компании, которой можно доверять.
Другим отличительным признаком было качество. Порой мы обнаруживали в поставляемых нам комплектующих серьезные недостатки, поэтому приходилось требовать от поставщиков соблюдения наших стандартов. Однако бывало, что подобные проблемы не исчезали сами собой. Поэтому требовалось уделять больше времени проектированию компьютеров, состоящих исключительно из комплектующих высочайшего класса. Мы установили тесный контакт со своими поставщиками, разъяснили им сущность своих требований, обменялись результатами технических испытаний и тестами качества, требуя от них постоянного усовершенствования.
Создание товаров по собственному проекту означало, в частности, возможность увеличения их быстродействия. В то время быстродействие определяло все, и, если вы были в состоянии создать IBM-совместимый персональный компьютер, который функционировал бы быстрее, чем IBM PC, это уже было значительным конкурентным преимуществом. Нам было известно, что на рынке существует большой спрос на модели повышенного быстродействия. Поэтому мы прикинули: если с легкой руки IBM 70 % рынка пользуется 286 компьютерами с частотой 6 МГц, наша машина должна иметь не меньше 8 МГц.
В конечном итоге мы создали модель с частотой 12 МГц.
На самом деле, при «разгоне» в лаборатории она достигала 16 МГц, но мы чувствовали, что при большом объеме производства для надежной работы мы можем обеспечить 12 МГц. Теперь мы были в состоянии предложить лучшее послепродажное обслуживание, качество и быстродействие. Поэтому мы поместили в журналах PC Week и PC Magazine рекламный разворот, на котором сравнивали свою модель 12 МГц (по цене 1995 долл.) с 6-мегагерцевой моделью IBM (стоимостью 3995 долл.). И затем отправились на весеннюю ярмарку Comdex'86.
В то время Comdex была ориентирована в первую очередь на дилеров и торговые организации, и для компании, занимающейся прямыми продажами, участвовать в ней было необычно. К счастью, нам удалось заполучить последнюю кабинку на главной арене, после того как другая компания отказалась от места. Мы наспех соорудили свой стенд: кирпичную (на самом деле пенопластовую) стену, сквозь которую как бы «проламывался» наш 286 12-мегагерцевый компьютер, что должно было означать преодоление нами 12-мегагерцевого рубежа. В сравнении со сверкающими дисплеями Compaq или IBM он выглядел довольно убого, но это не имело значения. По быстродействию наша машина намного опережала своих ближайших конкурентов.
Вскоре после открытия выставки к нашей кабинке выстроились две огромные очереди. Одна состояла из журналистов, абсолютно не понимающих, зачем кому-то вообще может понадобиться настолько быстрая машина, другая – из людей, полностью очарованных идеей быстродействующего компьютера и желавших узнать, где и как его можно приобрести.
Ярмарка Comdex показала, насколько большое значение имеет быстродействие не только машины, но и самой компании: время до выхода товара на рынок. Совершенно неожиданно мы оказались в центре внимания, потому что располагали уникальной моделью и были готовы начать ее поставку намного раньше своих конкурентов. В мгновение ока мы переместились с 87-ой страницы журнала PC Week на обложку.
Разумеется, технические характеристики и готовность к моментальным поставкам выгодно отличали нашу компанию и подчеркивали эффективность ее работы. Кроме того, у нас уже была репутация производителя, осуществляющего великолепное обслуживание и техническую поддержку потребителей, и, что немаловажно, мы предлагали наиболее выгодные цены. Покупатели начали задаваться вопросом: «А почему, собственно, я должен переплачивать дилеру за более медленную машину?» Выгода от обращения в нашу компанию была очевидной, и никто уже не мог этого игнорировать.
Поступательное движение получило новый толчок, когда пресса наконец обратила внимание на нашу компанию и начала включать предлагаемые Dell системы в свои обзоры. Наши компьютеры получили немало наград за высокое быстродействие. Качество, обслуживание и техническая поддержка были оценены как соответствующие пятизвездочному уровню. Все ведущие журналы стали рекомендовать своим читателям обращаться в Dell – компанию, на выгодных условиях предлагающую самые быстрые компьютеры. Мы начали привлекать все возрастающее внимание искушенных потребителей: бизнесменов и компаний, которые всегда являлись для нас главными покупателями.
Наше проникновение в компьютерную Америку свершилось.
Кризис успеха
К концу 1986 года мы достигли объема продаж в 60 млн. долл. Работа кипела, а общественное признание росло буквально по экспоненциальной кривой. Однако нас волновало, что же будет дальше.
Успех привел нас к некой критической точке. С нами связывались инвестиционные банки и спрашивали, когда же мы выпустим акции в свободную продажу. Предприниматели, вкладывавшие деньги в рискованные предприятия, звонили и предлагали дополнительный капитал. Другие компании интересовались, не собираемся ли мы продавать свое дело. Было очевидно, что перед нами открываются огромные возможности. Но мы боялись, что не сможем достичь их, если будем и дальше двигаться по накатанной колее. Нам нужно было придумать что-то абсолютно новое. Для поиска идей я решил осенью 1986 года организовать где-нибудь в винодельческом районе Калифорнии встречу основных руководителей компании с ведущими умами как компьютерной индустрии, так и других, на которой мы должны будем попытаться решить, каким путем компании следует развиваться в дальнейшем. Безусловно, в том, чтобы открыть наши планы таким звездам, как Джим Сеймур[4] и Эстер Дайсон,[5] был определенный риск, но я считал, что их свежий взгляд и ценные советы вполне его компенсируют.
Мы обсуждали следующие вопросы: чего достигла компания на сегодняшний день? Чем, по нашему мнению, она может заняться завтра? Чего мы хотим достичь? Какие есть потенциальные возможности, и как их можно использовать? В конце мы получили список пожеланий длиной в 131 пункт.[6]
Помимо списка пожеланий, эта встреча подарила мне три важные идеи. Первая: если мы хотим, чтобы наша фирма достигла действительно большого роста, нам нужно ориентироваться на крупного потребителя. Вторая: чтобы заполучить эти крупные компании, мы должны предложить им наилучшую техническую поддержку во всей компьютерной отрасли. Именно отсюда возникла идея впервые в компьютерной индустрии предложить обслуживание персональных компьютеров прямо «на местах», и, вместо того, чтобы мучительно долго прорабатывать логистику, мы просто взяли и начали предоставлять такое обслуживание. Если покупатель звонил нам с какой-то проблемой, мы отвечали: «Завтра наш сотрудник приедет к вам и все исправит». Это ярко контрастировало с альтернативным вариантом, когда покупатель должен был в лучшем случае сам привезти компьютер своему дилеру, а в худшем – отправить его обратно на завод.
Нам всегда было свойственно тщательно обдумывать, что из намеченного возможно и достижимо, и уже в соответствии с этим разрабатывать долгосрочные планы. Целью, которую мы поставили на этой встрече, было добиться к 1992 году объема продаж в 1 млрд. долл. Цифра казалась пугающей. Но после несложных вычислений получилось, что на фоне потенциального роста рынка, учитывая качество нашей продукции и уже занимаемую нами нишу, достичь этой цели вполне реально.
Оставалось только придумать, как это осуществить.
Впервые за рубежом
Третья главная идея, появившаяся после той судьбоносной встречи, касалась распространения за рубежом. Мы знали, что нам следует расширяться, желательно за пределы США, но нашей компании было всего два с половиной года и у нас было очень мало свободных денег. Я помню, как мы вернулись в офис после осенней встречи и объявили, что собираемся выходить на зарубежный рынок. По-моему, все решили, что мы совершенно свихнулись.
На самом деле мы вовсе не собирались завоевывать весь мир сразу. Мы внимательно изучили рынки Канады, Великобритании, Германии и Франции. Какое-то время поглядывали и в сторону Японии, но пришли к выводу, что эту мечту стоит отложить до лучших времен. Для того, чтобы выйти на рынок, львиная доля которого принадлежала тогда хорошо освоившимся японским компаниям, требовались большие инвестиции, чем мы могли себе позволить. И хотя Канада являлась более простым и безопасным вариантом, она не давала нам возможности закрепиться в Европе, которая, как я знал, представляла собой огромный потенциал для нашего развития.
