' Слушатели не понимали меня. Десятки раз с огорчением видел я в их глазах пустоту. Но я не разочаровывался. Наоборот, был твердо уверен, что мои идеи зажгут миллионы сердец.
Мои вера и страсть сделали свое дело. Через год меня слушали многие тысячи людей, и я читал на их лицах радость, восторг, вдохновение. Компания росла как на дрожжах. А похожие проблемы преодолевали последователи. Они тоже сталкивались и сталкиваются с непониманием. Но у них больше аргументов. Они пропагандируют не теорию, а реальные результаты улучшения жизни множества франчайзинг-партнеров. Нам даже не нужны рекламные акции, потому что тысячи счастливых и богатых соратников являются лучшей рекламой.
Одно дело – идеальное предприятие со штатом из двадцати семи студентов, и другое – миллионы работников. Как при таком масштабе избежать появления удельных княжеств, бюрократических этажей управления?
Помню, в советское время не прекращались разговоры о борьбе с бюрократизмом, о необходимости сократить аппарат управления. Предприятиям, организациям из года в год давались задания уменьшить штат на столько-то единиц. Обычно дело заканчивалось увольнением безответных уборщиц, которых, впрочем, через некоторое время восстанавливали, поскольку без уборки жить нельзя. Другая распространенная категория сокращаемых – нарушители спокойствия, критики, борцы за справедливость. Они уходили за ворота еще раньше, чем бездельники, склочники, пьяницы.
Сокращение бюрократического аппарата – крепкий орешек при любом строе. Только самым талантливым и решительным реформаторам удается сделать нечто заметное. Вся Америка содрогнулась, когда Джек Уилч, руководитель «Дженерал электрик», впоследствии получивший титул самого эффективного менеджера двадцатого столетия, сократил число уровней управления с шестнадцати до двух и уволил около двухсот тысяч бездельников-бюрократов. Это было смелое, дерзкое деяние. Им он спас хиреющего, полузадушенного бюрократами гиганта. Фирма ожила, стала набирать обороты, и до сегодняшнего дня находится в начале списка ведущих мировых компаний.
Я нашел радикальное решение в духе двадцать первого века -вообще исключил вертикаль управления, строя великую компанию только на горизонтальных связях. В такой структуре нет ни единого уголка для бюрократов. Они никогда не заведутся, стало быть, отпадает и необходимость борьбы с ними.
Административно-креативное ядро компании состоит из нескольких десятков человек, включая секретарей, водителей и других технических работников. К нему присоединяется на основе договоров франчайзинга любое, сколь угодно большое число равноправных партнеров -физических и юридических лиц. Цементирующим началом, объединяющим тысячи и тысячи людей на Земле, являются наши морально-философские принципы.
Структура нашей компании имеет общее с глобальной сетью Интернет. В транснациональной компьютерной системе тоже отсутствует иерархия, нет серверов, которые считались бы главными, старшими, довлеющими над другими. Если переносить на мир техники свойства человеческих сообществ, то можно сказать, что все серверы абсолютно равноправны. В этом равенстве – секрет взрывного, бесконечного роста как нашей великой компании, так и «всемирной паутины».
Когда-то я пытался найти в опыте других готовые элементы фирмы будущего. Помню, меня взволновала телевизионная передача со Святославом Федоровым, ныне покойным профессором-офтальмологом, руководителем комплекса «Микрохирургия глаза». Он рассказал тогда о новой модели управления, при которой все люди работают на себя, участвуют в прибыли при посредстве специальных коэффициентов.
Я обрадовался, что нашел родственную душу, и в одном из интервью сказал, что преклоняюсь перед Святославом Федоровым, вернувшим зрение множеству людей и придумавшим справедливую систему распределения прибыли. И вдруг я получаю от знаменитого врача телеграмму: «Спасибо за высокую оценку». Я сразу же созвонился с ним и провел полдня в его институте. Я был покорен его достижениями, необыкновенной работоспособностью, отношением к жизни и людям, деревней, которую он построил.
Меня поразил его счет времени. В наших проектах фигурируют дни, недели, месяцы. Святослав Федоров в свои бизнес-планы вписывал часы. Например, для строительства комплекса зданий требуется семь с половиной тысяч часов.
Но я никак не мог взять в толк, каким образом действует его система управления. По договоренности с Федоровым я направил в его институт бригаду экономистов, бухгалтеров, финансистов. Они привезли свой вывод: часть бюджета «Микрохирургии глаза» составляют государственные дотации, поэтому для нас эта модель бизнеса не приемлема. Пришлось проститься с мифом о том, что можно мотивировать весь коллектив – уборщицу, президента, медсестру, главного конструктора одним коэффициентом участия в прибыли.
Но именно опыт Федорова, дававшего большую свободу своим менеджерам, натолкнул меня на идею векторного управления, которая реализована сегодня и делает невозможным перекладывание ответственности.
Я назначаю менеджеров, полностью отвечающих за определенное направление – научно-технические разработки, производство, финансы, логистику, сбыт, правовое обеспечение, работу с франчайзинг-партнерами и т.д. В пределах своего вектора они строят стратегию и тактику, организуют работу и отношения с внешним миром, координируют действия смежников, творят, ведут поиск и эксперименты, по своему усмотрению расходуют ресурсы компании.
Я пришел к мысли, что доверие – один из самых мощных стимулов. Когда-то мое внимание приковал факт из истории американской промышленности. На одном из заводов, выпускавшем бытовую электротехнику, шло много брака, качество кофеварок, тостеров, соковыжималок проигрывало качеству товаров других фирм. Речь шла о дефектах сборки.
Руководство завода приняло необычное решение: поставить вдоль сборочных конвейеров, на каждом рабочем месте, кнопки «стоп» и «пуск», чтобы сборщики в случае сбоев могли, остановив ленту, устранять неполадки, а потом вновь включать ее с повышенной скоростью. У этой затеи было много критиков. Дескать, с таким новшеством конвейеры будут больше стоять, чем работать, а ускорять их ход по доброй воле способен только идиот. Они говорили: у лент стоят тысячи рабочих, какие будут потери, если хотя бы сто человек в смену воспользуются правом нажать на кнопку «стоп».
Но директор настоял на своем, и за выходные дни кнопки были смонтированы. Сборщики очень удивились, увидев их. Последующие события посрамили скептиков, не веривших в лучшие свойства человеческой души. Качество сборочных операций превзошло все ожидания. Производительность труда увеличилась на двадцать процентов.
Векторное управление поднимает менеджеров, дает возможность полностью раскрыть способности. За считанные месяцы очень молодые люди превращаются в зрелых руководителей. Андрей Широков организовал разработку и выпуск парфюмерии и косметики. Студент Андрей Степанов успешно решил проблемы логистики. Аспирант Алексей Мельников возглавил финансовую службу. Его сокурсник Константин Бармашов прекрасно проявил себя на векторах производства, работы с франчайзинг-партнерами и по праву занял пост генерального директора компании!
Мерки обычных фирм неприменимы к великой компании. Прирост наших оборотов составляет тридцать-сорок, а то и пятьдесят процентов в месяц. Другие к таким результатам идут десятилетиями.
За очень короткое время нам удалось сделать то, что не под силу целым отраслям. Создано много принципиально новых, уникальных продуктов, эффективно воздействующих на здоровье человека. Нам словно помогают высшие силы. Одна лишь счастливая идея безалкогольных бальзамов позволила решить сразу несколько серьезных проблем. В продуктах теперь прекрасно сохраняются витамины и другие полезные вещества, не совместимые со спиртом. Исключив его, мы резко расширили рынок, поскольку ныне наши чудесные бальзамы могут употреблять и дети.
Все наши разработки – это подарки людям. Они заключают в себе только добро, только пользу, потому что ими занимаются специалисты экстра-класса под руководством кандидата медицинских наук Ивана Борисовича Немковского, вице-президента компании.
На наших стратегиях, на мощном экономическом интересе по всему миру сформировались тысячи франчайзинговых бизнес-команд. Среди наших партнеров не толь'ко счастливчики, родившиеся в рубашке. Мы не ставим барьеров ни перед кем. Возраст, пол, образование, род занятий не играют роли. Мы даем шанс всем желающим изменить жизнь к лучшему.
Это большое чудо, знак величия компании: люди, которых отвергло общество, вновь занимают в нем место, причем более высокое, чем раньше. К ним возвращается счастье.
Потухшие пенсионеры, приходящие в нашу компанию от нужды, от безысходности, от того, что просто некуда деться, за год -полтора расцветают, становятся яркими, красивыми, богатыми, зарабатывают деньги, покупают автомобили, шубы, вновь становятся главами семей, основными кормильцами. В возрасте шести-десяти-семидесяти лет они начинают вторую жизнь, еще более яркую и интересную. Они молодеют, кипят энергией, строят планы на много лет.
