Ознакомительная версия.
«Эдинбургские опросники» разработаны для сбора информации, необходимой при расширении организации, для повышения квалификации сотрудников и помощи в кадровой политике. Участникам опроса предлагалось сообщить, какой они хотели бы видеть обстановку вокруг своего рабочего места, какие виды работы предпочитают выполнять и какие способы вознаграждения считают для себя подходящими. Респондентов также просили отметить, насколько они удовлетворены в настоящее время по всем этим пунктам. И в заключение спрашивали, каковы, на их взгляд, были бы последствия, если бы они занялись тем делом, которое сами считают важным.
Результаты показывают, что люди чрезвычайно озабочены размером заработной платы и стабильностью работы. Поскольку недостаток предприимчивости имеет прямую причинную связь с неуверенностью, эти результаты указывают на то, что для достижения более высокого уровня инноваций следует обеспечить людям большую уверенность в стабильности их работы. Они указывают также на необходимость создания такого социального климата, в котором поддерживались бы инновации и прогресс: в настоящий момент люди мало заинтересованы в изобретениях, в поиске лучших методов работы и способов анализа ситуаций, во влиянии на принятие решений и в достижении высоких стандартов. Вместе с тем выявлена значительная неудовлетворенность объемом обязательной работы с документацией. Возможно, она связана с неудовлетворенностью уровнями делегирования ответственности. Все эти факты могут означать негативное отношение к присущей нашему государству тенденции тратить на гарантии отсутствия ошибок больше денег, чем стоила бы допущенная в действительности ошибка.
Что касается атмосферы внутри организации, то только небольшая часть – менее трети опрошенных – считает важным, чтобы их коллеги не тратили времени на пустяки, поддерживали новые идеи и предложения, повышали производительность труда, а также приобретали в ходе работы необходимые познания и не стояли на месте в своем развитии. Такая незаинтересованность в коллегах, ставящих на первое место производительность, новаторство и делегирование ответственности, вызывает особое беспокойство в свете продемонстрированной Литвином и Стрингером (Litwin, Stringer, 1968) тесной связи между поддержкой инноваций, делегированием ответственности и ориентацией на высокие стандарты, с одной стороны, и эффективными нововведениями и развитием – с другой. И действительно, реальным вкладом своих коллег в области поддержки инноваций и повышения производительности труда удовлетворены менее половины респондентов. Немногих устраивает также качество управления организацией, возможности проявить свои таланты и знания в работе, принимая ответственные решения. Таким образом, результаты исследования наводят на мысль, что организационный климат изученных нами структур весьма далек от совершенства.
Впрочем, можно отметить значительный запас энергии и доброй воли, который организациям пока не удается пустить в дело. Люди хотят выполнять больше работы – причем такой, которая предъявляет к ним больше требований. Они стремятся приобретать новые навыки. Они хотят ориентироваться на высококачественную работу. Они хотят чувствовать себя членами команды, вносящими свой вклад в достижение действительно важных целей.
С другой стороны, несмотря на то, что многие (около 60%) хотят занять ответственные руководящие посты (или по крайней мере расширить свои полномочия), они, как правило, не намерены прикладывать усилия к тому, чтобы понять, что кроется за высказываемыми вслух мнениями своих сотрудников (что нередко создает производственные проблемы); не собираются задумываться о способностях подчиненных и коллег и о том, как развить или использовать эти способности; не стремятся анализировать препятствия, стоящие на пути успешной работы организации, и делать необходимые шаги для устранения этих препятствий; не желают побуждать других людей к контролю за качеством работы и внесению необходимых поправок; не желают тратить время на развитие более эффективных методов работы и способов ее анализа; не хотят изучать реакции других людей на свое поведение; они не желают быть творческими и изобретательными, полагаться на свои суждения больше, чем на факты, и брать на себя ответственность за результаты работы. Всего около 15% респондентов сочли важным что-либо из перечисленного. Более того, совсем немногие изъявили желание создать в подчиненном им коллективе хотя бы атмосферу, способствующую инновациям и энтузиазму. И при этом они даже не считали себя способными к исполнению какой-либо из перечисленных задач. А ведь трудно даже представить, каким образом деятельность руководителя может быть эффективной, если он не хочет делать и не делает подобных вещей! Клемп, Мангер и Спенсер (Klemp, Munger, Spencer, 1977) показали, что именно предрасположенность к этим действиям и отличает эффективное руководство от неэффективного. Неудивительно, что в выдвижении на высокую руководящую должность не просматривается никакой связи со способностью работать в этой должности.
Располагая этими результатами, нетрудно предположить, что настало время пересмотреть содержание таких понятий, как руководство и управление. Представляется также необходимым обеспечить такую политику отбора, расстановки и повышения квалификации кадров, при которой руководящие посты будут занимать только люди заинтересованные и способные делать многое из упомянутого в предыдущем абзаце.
Вернемся к ответам на вопросы о том, каких действий респонденты ожидают от своих коллег.
Многие из них предположили, что реакция коллег на их попытку включиться в решение уже поставленной задачи будет отрицательной. По мнению респондентов, начальство сочтет это желанием выслужиться, а коллеги будут копать под них и стараться свести все их усилия на нет. При этом опрошенные отмечают, что им самим не хватает решительности и уверенности в своих силах, чтобы взяться за дело. Повторим еще раз, что такие результаты указывают на насущную потребность во внедрении программ организационного и личностного развития. Кроме того, они предвещают Великобритании весьма мрачные экономические перспективы.
Но несмотря на общую пессимистичность этих данных, один из важнейших результатов заключается в том, что удовлетворенность респондентов своим окружением на рабочем месте, самой работой и ожидаемыми реакциями коллег варьирует в достаточно широких пределах. Поэтому и необходимы индивидуализированные программы расстановки и повышения квалификации персонала. Такие программы обеспечили бы людям продвижение по службе и дали бы им возможность заняться тем, что они считают для себя важным. Благодаря этому различные организации и общество в целом получат более удовлетворенных и успешных работников, а также возможность развивать и использовать для всеобщего блага их таланты.
Если соотнести результаты исследования с литературой по этому вопросу, то станет ясно, что большинство людей хочет работать в окружении, ориентированном на развитие и позволяющем приобретать новые знания, разнообразить деятельность, отвечать за себя и пользоваться поддержкой коллег. Они стремятся применять на практике свои способности и не хотят рутины. Данных, свидетельствующих о желании вовсе избежать работы, мало. Таким образом, наши результаты подкрепляют идеи Арги-риса, Герцберга и Маслоу (Argyris, Herzberg, Maslow). Люди заинтересованы в том, чтобы развиваться и приносить пользу, чтобы их таланты получали признание и вознаграждение. Между тем устройство многих организаций не позволяет выявлять таланты и поддерживать развитие, рост и нововведения.
С другой стороны, мы добились уточнения этих достаточно общих идей. Обнаружилось, что существуют значительные различия в том, какие способности люди хотят развивать, какое отношение коллег для них благоприятно, и даже различия в более «материальных» моментах – например, в гигиенических требованиях к рабочему месту. Разрыв между стремлениями и возможностью их осуществить приводит к выраженной фрустрации и потере мотивации у персонала. Чтобы его преодолеть, необходима более дифференцированная и специализированная программа развития организаций, кадровой политики и индивидуальной поддержки.
Часть IV (главы 8-12) Формирование компетентности
Определив наиболее важные компоненты эффективного поведения и продемонстрировав прискорбный недостаток этих качеств у шотландских респондентов, в части IV (главы 8—12) мы перейдем к обсуждению того, какими путями можно обеспечить более ясное понимание подлинных ценностей, а также развитие и практическое применение выявленных компонентов компетентности.
В главе 10 показано, что одно из ключевых понятий в этой области – развивающая среда. Развивающая среда не ставит произвольных ограничений на пути к воплощению намерений; наоборот, она создает условия для выявления и развития талантов. Человека не стесняют жесткими рамками правил и унизительных предписаний. Напротив, его поощряют проявлять себя с самой лучшей стороны и оказывают поддержку, если ему случится потерять ориентиры. Его побуждают участвовать в принятии решений – отчасти потому, что это повышает качество решений и обеспечивает распределение ответственности; но также и потому, что это дает заинтересованным людям возможность достичь более высокого уровня компетентности и приобрести необходимые для специалиста знания. В развивающей среде руководители стараются делиться с подчиненными своими знаниями, мнениями, мыслями, ценностями, планами, самонаблюдениями, надеждами и опасениями, опытом разочарований и достижений. Таким образом они поощряют своих коллег следовать их примеру.
Ознакомительная версия.
