Ознакомительная версия.
С 1994 г. проводится постоянный мониторинг состояния правовой, налоговой базы, а также степени развитости соответствующей инфраструктуры. По итогам мониторинга публикуются ежегодные отчеты, которые позволяют судить о производимых улучшениях. Система мониторинга включает в себя 21 индикатор, описывающий состояние правовой и налоговой базы, и 53 индикатора, описывающие инфраструктуру.
Политика поддержки процесса наследования и смены владельцев включает в себя комплекс мероприятий, например налоговые послабления, такие как налоговые зачеты, налоговые отсрочки, упрощенные процедуры перевода предприятий из одной юридической формы в другую (например, упрощенная процедура акционирования для семейных компаний) и т. д. Финансирование всех перечисленных мероприятий производится за счет средств Европейского Союза. Если говорить об экономической эффективности – их стоимость на порядок ниже, чем стоимость преодоления негативных социальных последствий, возникающих при массовом закрытии мелкого и среднего бизнеса.
Кроме того, политика «поддержки» наследования проводится на уровне правительства стран и местных муниципалитетов. В качестве примера можно привести работу центров экономического развития и трудовых ресурсов (T&E Keskus) в Финляндии, предлагающих программу, символично называемую «передача эстафеты» (Viestinvaihto). В рамках этой программы предприятия получают помощь при смене поколений владельцев.
Согласно финским исследованиям, минимально необходимый срок, за который бизнесмен успевает подготовить свой бизнес к наследованию, а наследники – получить необходимые знания и умения для того, чтобы стать новым поколением бизнесменов, составляет в среднем пять лет. Экспертами выделяется несколько категорий проблем, с которыми сталкиваются такие предприятия. Как ни парадоксально, в качестве первой (важнейшей) категории называются «морально-психологические» и эмоциональные проблемы семьи-владельца.
Комментарий Олега Фурсова, финансового консультанта:«Из опыта моей работы знаю, что большинство состоятельных клиентов не хотят заранее составлять завещания. Причин тому несколько: недоверие к своим наследникам, окружающему миру, неуверенность в завтрашнем дне, страх потерять свои средства и боязнь мошенничества».
Многие предприниматели, особенно те, кто создал свой бизнес самостоятельно, для кого бизнес выступает местом самореализации, крайне неохотно занимаются проблемой передачи своим преемникам технологических и управленческих know-how. Они внутренне сопротивляются процессу передачи, ассоциируя его со «старостью», «уходом от дел» и с осознанием собственной «ненужности». Это совершенно нормальная эмоциональная реакция, которая вынуждает собственников «избегать», «затягивать» решение неприятных вопросов, что способно поставить под угрозу весь процесс передачи бизнеса.
Вторая категория проблем связана с общей сложностью процесса передачи, со спецификой бизнеса, с необходимостью освоения специфических знаний (как управленческих, так и технологических), навыков, с принятием организационной культуры, традиций компании, со спецификой управления. Решение таких проблем возможно лишь при внедрении в компаниях управленческих стандартов, при некоторой «формализации» управления, снижении влияния неформального лидерства и увеличении «прозрачности» системы управления.
И лишь третья категория проблем связана с юридическим обеспечением процесса передачи, оформлением необходимых документов, решением налоговых и иных вопросов.
Степень сложности разрешения этих трех классов проблем зависит от размера компании, количества персонала и уровней в управленческой иерархии, числа подразделений компании и проч. Однако все без исключения компании обладают правом равного доступа к информационным и консультационным ресурсам.
Как ни парадоксально, «корпоративизация» прежде семейного бизнеса в большинстве стран Европы не поощряется. Для этого есть основание – семейная фирма остается «предпринимательской фирмой» по своему духу, «корпоративизация» же зачастую уничтожает предпринимательскую культуру компании.
Следует добавить, что большинство крупных устойчивых семейных фирм изначально задумывались как семейные (клановые) и так никогда и не переросли в корпорации. Несмотря на то что большинство из них все же приобрели некие «традиционные» признаки корпоративности – такие как акционерное владение, развитие за счет кредитов, по-прежнему есть очень крупные и успешные семейные фирмы, как, например, знакомые всем LG, Bosch, Mars, Otto, Ikea, акции которых вы никогда не купите на бирже.
Реализация программы передачи бизнеса наследнику в компании «Монена», чей пример приведен в начале статьи, стала возможной прежде всего благодаря осознанию прежним владельцем-предпринимателем своей ответственности перед бизнесом, работниками и семьей.
Позиция «после меня – хоть потоп» или расчет на «вечную жизнь» приведет лишь к смерти бизнеса, а также к тому, что наследники получат вместо наследства «мыльный пузырь» – компанию-оболочку, не имеющую ни шансов на будущее развитие, ни капитала, который мог бы иметь ценность для кого-либо другого, кроме прежнего безответственного владельца.
На мой взгляд, российскому бизнес-сообществу, да и обществу в целом, пора осознать важность семейных компаний, осознать масштаб проблем, с которыми столкнется общество, если преемственность бизнеса не будет обеспечена. Безусловно, без государственной поддержки создать инфраструктуру, аналогичную европейской, невозможно, однако даже она не панацея, если сами бизнесмены не решатся на изменения и не включат в долгосрочную программу развития пункт о «передаче эстафеты».
Павел Шило, бизнес-консультант, доцент кафедры менеджмента НИУ-ВШЭ в Санкт-Петербурге, эксперт ООО «Центр корпоративного развития»
Передача дела как духовного опыта
Мы не получили Землю в наследство от наших предков, мы одолжили ее у наших детей.
Из песни американских индейцев
Когда речь заходит о наследстве, всегда нужно понимать, чем это наследство станет: радостной возможностью выразить себя в уже состоявшемся бизнесе или тяготящим избыванием долга перед родителями. Ведь в реальной жизни бизнес очень разный – в диапазоне от микро– до макро-, но и крупному и мелкому собственнику одинаково дороги свои владения и накопления, и зачастую маленький продуктовый магазинчик значит для его владельца ничуть не меньше, чем торговая империя, чьи акции уже прошли IPO. Все хотят сохранить и преумножить бизнес, и для кого, как не для детей?
Если рассматривать слово «бизнес» в самом простом приближении, то это в первую очередь дело, приносящее деньги. Соответственно, и речь прежде всего идет о передаче дела, потому что передача по наследству капитала и имущества вызывает у владельца бизнеса не столь страстные чувства. Капитал и имущество можно отделить от себя, абстрагироваться от них, тогда как собственное дело, в которое ты вложил все знания, всю удачу, все силы, неотчуждаемо по глубинной сущности – это неотъемлемая часть состоявшегося человека.
В конце концов не то печально, что деньги профукают, но то горестно, что плоды трудов пойдут по ветру. И поэтому передать по наследству бизнес так, чтобы наследник зажил твоим делом с неменьшей, чем твоей, увлеченностью, – удача редчайшая. Здесь важны не только степень духовного родства и совместно разделяемые ценности, но и общность жизненных приоритетов и целеполаганий. Между тем мало кто из наших бизнесменов растил наследника подобно тому, как это происходило в дореволюционной России или как это происходит на Западе. Отечественному бизнесу было некогда – то дефолт, то реформы, то кризис. Непонятно, будет ли завтра существовать твоя компания и в каком виде, так о какой передаче по наследству может идти речь?
Но мало-помалу время устоялось. Кто-то разорился, кто-то нажился, кто-то переформатировал бизнес, кто-то просто работает. Волей-неволей начинаешь думать: все, что я делал так много лет, – нужно ли это моим детям? Шкафы с сотнями изданных книг, бесконечные дипломы и статуэтки и слава одного из лучших научных издательств[28] России – нужны нашей дочери? Она собирается преумножать славные традиции и двигать отечественное востоковедение дальше?
Даже если бы бумажное книгоиздание не находилось сейчас в поре упадка, но было востребовано в той же мере, что и до появления iPad и электронных книг, дочь, умный и толковый филолог-германист, навряд ли бы кинулась выхватывать из слабеющих рук родителей полковое знамя. У нее свои интересы, никак не связанные с изданием научных фолиантов. Однажды она спросила задумчиво: «Почему же я все-таки не поступила на восточный факультет, тогда бы я могла вам больше пригодиться? А вот с этим всем что мне потом делать?» Под этим всем понимались те книги, что стоят на полках, но не относятся к ее специальности или к художественной литературе, то есть вещественное свидетельство родительского дела, которое никогда не станет ее делом. И здесь нет смысла огорчаться или печалиться: дети выбирают собственный путь в жизни, ведь мы их специально воспитывали, чтобы они выросли такими – свободно мыслящими, здраво оценивающими перспективы, в меру прагматичными. И они такие: они будут заниматься родительским бизнесом, если им интересно (и готовы учиться и много работать, и это, наверное, лучший случай); они будут заниматься родительским бизнесом, если это их прагматически и человечески устраивает (и тоже не станут отлынивать от работы, но уже без родительских ярости и горения в делах, и это далеко не худший случай); они будут заниматься родительским бизнесом, если им больше нечем заняться или если это навязано им как безальтернативный способ вхождения в наследство (здесь много вариантов, но бóльшая их часть ведет в мерзость запустения).
Ознакомительная версия.
