Критерии, на которых сойдутся обе стороны, становятся основой дальнейшего разговора. Вы сможете оказать на партнера тем большее влияние, чем лучше воспользуетесь его же собственными критериями – ему будет трудно сопротивляться аргументам, опирающимся на предложенные им самим критерии. Психологически партнера объяснить просто: трудно уступать, если приходится принимать чье-то предложение. Если же другая сторона сама предложила критерий, тогда отступление будет свидетельством не слабости, а силы, которую он проявляет.
Размышляйте и будьте открыты для доводов. Один критерий не должен исключать существования других. Для партнера Ваш критерий может показаться несправедливым, и наоборот. Если каждая сторона выдвинула свои критерии, полагая их объективными, ищите объективную основу для их выбора. Например, можно ориентироваться на применение одного из них какой-либо стороной в прошлом или на более широкую распространенность критерия.
Как быть, если после тщательного обсуждения Вы все-таки не можете принять предложенные критерии? Можно попытаться принять их в совокупности, пойти на компромиссный вариант, поручить кому-нибудь, кого Вы и Ваш партнер сочтете справедливым и беспристрастным, решить, какой критерий наиболее объективенв рассматриваемой ситуации. Переговоры превращаются в совместный поиск тогда, когда вы открыты для доводов других.
Не поддавайтесь давлению. Давление может приобретать разные формы: взятки, угрозы, демагогические призывы доверять или уважать, отказ сдвинуться с места и т. д. Не принимая во внимание случаи, относящиеся к компетенции уголовного кодекса, по поводу остальных можно рекомендовать лишь одно – не поддаваться давлению.
Предложите контрагенту высказать соображения, обозначьте свои критерии и заявите, что без этой основы Вы не двинетесь дальше. Так, при покупке подержанного автомобиля Вас будут интересовать его сохранность и безопасность езды. И все вопросы типа «Вы же мне доверяете?» не имеют к этим проблемам никакого отношения. Доверие или уважение – это одно, качество автомобиля и безопасность езды на нем – совершенно другое. Уступив подобному давлению, Вы рискуете жизнью, и не только своей.
В каждом отдельном случае трудно предугадать, кто возьмет верх, но, если Вы не уступили нажиму и предложили свои критерии, преимущество будет, скорее всего, у Вас. Кроме выдержки, Вы сумеете обладать силой законности, – очень сильная позиция – и открытостью для аргументации. Вам будет легче сопротивляться уступкам, чем другим – принятию каких-либо объективных критериев. Отказ уступать какому-либо давлению, кроме здравого смысла, – это позиция, которую защищать легче как публично, так и частным образом, нежели отказ уступить нажиму вместе с нежеланием выдвинуть разумные аргументы. Во всяком случае у Вас будет преимущество в процессуальных вопросах, поскольку Вы сможете превратить позиционный спор в процесс поиска объективных критериев.
Но и по существу дела Вы приобретете преимущество. Партнерские (принципиальные) переговоры позволяют быть гордым и при этом справедливо-объективным, особенно тем, кого в позиционном споре можно было бы запугать.
Если же другая сторона не выдвигает убедительных критериев, если у нее нет никакого желания учесть Ваши критерии, а Вы не нашли никакой принципиальной основы, то тогда дальнейшие переговоры невозможны. Перевод дискуссии от обсуждения того, что другаясторона стремится сделать, к вопросу о том, каким образом данная проблема должна быть решена, не оканчивает дела. Нет гарантий и благоприятного исхода. Однако разговор критериях вооружает Вас стратегией, которая на порядокповышает шансы успеха и дает возможность избежать издержек позиционной борьбы.
Подготовка запасных вариантов
Как быть, если Вы вооружены знанием теории и можете обсуждать интересы, подходы, объективные критерии, но Ваш партнер занимает более сильные, выгодные позиции и не собирается их покидать?
Нет методов, которые гарантировали бы стопроцентный успех, если другая сторона располагает мощными финансовыми средствами, сильной командой, отработанными связями в деловом мире и т. д. В любых переговорах есть реальности, изменить которые очень трудно или даже невозможно.
Если перед Вами сильный партнер, лучшее, что можно сделать при использовании любого типа переговоров, – это защитить себя от принятия такого соглашения, которое Вы должны были отвергнуть; пойти на соглашение, которое в отдельных положениях по возможности учитывало бы как можно больше Ваших интересов.
Защитите себя. В ходе переговоров часто возникает ситуация, когда Вы беспокойны, что Вам не удастся заключить сделку, в которую вложено много сил. Однакоглавная опасность в готовности пойти на такие компромиссы, которые Вам совершенно не нужны. Здесь не Вы распоряжаетесь обстоятельствами, а обстоятельства ведут Вас. Дело может закончиться соглашением, от которого Вы должны были бы отказаться.
Обычно участники переговоров стремятся избежать неудачных сделок, устанавливая ее предел, далее которого они не намерены идти, – подниматься в случае покупки и опускаться в случае продажи. Иначе говоря, определяются верхняя цена, которую можно уплатить при покупке, и самая низкая приемлемая цена, которая вообще возможна при продаже чего-либо.
Установленный предел имеет свои достоинства и недостатки. При фиксации предела легче сопротивляться давлению и соблазнам ситуации. Он способен предохранить от соглашений, о которых потом можно пожалеть. Если с Вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно найденный предел в состоянии гарантировать единство Ваших рядов при сохранении здравого смысла.
Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и издержки, с которыми следует считаться. Этот прием ограничивает возможность маневра и использования информации, которую Вы получаете в ходе переговоров. Предел – это позиция, которую Вы – по определению – не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы не заставят Вас преодолеть этот предел, Вы лишаете себя возможности слышать собеседника. А это торг, но не партнерские переговоры.
Предел сковывает воображение, которое необходимо на переговорах. Практически каждые переговоры предоставляют более одного варианта решения. Предел, жесткий уже по своей природе, почти всегда бывает слишком жестким и снижает стимул к изобретению вариантов, выгодных для обеих сторон.
Предел часто оказывается слишком высоким. В самом деле, кто станет возражать против того, что высокая цена при продаже лучше, чем низкая? Однако установленный нижний предел в виде высокой цены в дальнейшем трудно изменить, и это станет препятствием для продаж земельного участка вообще. Верхний же предел чаще всего влечет покупку не слишком качественных вещей или товаров. Поэтому, установление пределапредохраняет от невыгодного решения, но оно способно помешать свободе и принятию рационального соглашения. Произвольно выбранная цифра недолжна становиться мерой Вашего решения.
Что же в таком случае может быть такой мерой? Что способно заменить такой не слишком совершенный механизм как установление предела? Такая мера существует, и ее можно назвать запасным вариантом.
Определите свой запасной вариант. Когда хозяин автомобиля принимает решение относительно минимальной цены за него, правильно ставить вопрос не о том, какую сумму «нужно» выручить, а о том, что будет, если к определенному моменту машина не будет продана. Есть ли возможность без конца выставлять автомобиль на рынок? Не украдут ли его за это время? Не испортятся ли его качественные характеристики? Может, лучше вообще разобрать его на запчасти? Какой из этих вариантов наиболее подходящий? И как эти варианты выглядят по сравнению с наилучшим предложением о покупке автомобиля? Анализ этих вопросов и ответов на них, возможно, приведет к выводу, что один из вариантов окажется более перспективным.
Вступая в переговоры, участники рассчитывают достичь чего-то лучшего по сравнению с теми результатами, которые можно получить и без переговоров. Каковы эти результаты?
Какая у нас имеется в запасе альтернатива? Иначе говоря, какова та мера, которая позволит оценивать, измерять любой предложенный вариант? Мы должны иметь представление об этой мере, способной защитить от принятия невыгодных решений и в то же время сориентировать на адекватное восприятие выгодных предложений. Для обозначения этой меры американские специалисты по переговорам Р. Фишер и У. Юри предложили понятие «наилучшаяальтернатива обсуждаемому соглашению» – НАОС, в английском варианте BATNA (аббревиатура от Best Alternative To a Negotiation Agreement). Понятие «запасной вариант», не искажающее сути термина, принадлежащего столь уважаемым авторам, хотя и несколько смещающее акценты.
