4. Бенджамин Франклин (о переговорах и решении проблем): «Нужда никогда не бывает основанием успешных переговоров».
5. Джастис Оливер Венделл Холмс (о новой идеи и переменах): «То и дело человеческий ум обогащается новой идеей и уже не может вернуться в свои прежние рамки».
6. Томас Джефферсон (о решении проблемы): «Всегда берись за дело так, как удобно тебе».
7. Джон Кеннеди (о планировании и решении): «Наша задача — не зафиксировать наши обиды на прошлое, а выработать курс на будущее».
8. Авраам Линкольн (о цели и планировании): «Зная, где находимся и куда идем, мы гораздо лучше сможем решить, что и как нам делать».
9. Вильям Шекспир (о возможности и инициативе):
В делах людей прилив есть и отлив,
С приливом достигаем мы успеха,
Когда ж отлив наступит, лодка жизни
По отмелям несчастий волочится[24].
10. Альфред Теннисон (о переменах и проблемах): «Старый порядок уходит, давая место новому».
11. Луи Пастер (о простоте): «Не бейтесь над тем, чего не можете объяснить, разделите проблему на несколько более простых и разберитесь в каждой по отдельности».
12. Олдос Хаксли (о планировании): «Мечтайте прагматично».
13. Авраам Линкольн (о преданности): «Не меряйте жизнь годами — меряйте годы жизнью».
14. Шарль де Гол ль (о личности): «История не учит нас фатализму. Бывают моменты, когда воля нескольких свободных людей открывает новые пути».
15. Джордж Паттон (о планировании): «Идти на хорошо просчитанный риск — совсем не то, что бросаться очертя голову».
16. Уинстон Черчилль (о целесообразности): «Есть два вида успеха — начальный и окончательный».
17. Роберт Фрост (о переменах):
А сердце на поиски рвется,
Да только не знает куда.
Но разве плыть по теченью
Отважится человек?
18. Марк Твен (о переменах): «Верность закосневшему мнению никогда не разрывает цепь и не освобождает человеческую душу».
19. Уинстон Черчилль (о лидерстве): «Никто не может подчинить вас себе без вашего согласия».
Если какое-то из приведенных выше высказываний годится для вашего цитатника, смело берите его. Подготовьте для него сцену, подайте его, вдохните в него жизнь.
Ищите и используйте любые сильные цитаты, которые могут улучшить ваше выступление.
Статистика — настоящий роман.
Маргарет Тэтчер
В 1990 году я завтракал с президентом Рональдом Рейганом, который должен был выступать на званом обеде. Рейган не ел почти ничего из того, что было на столе. Вместо завтрака ему принесли два печенья с шоколадной крошкой в алюминиевой фольге, которые он запил теплой водой. Он сказал: «Я научился этому у своего старинного друга-проповедника [Билли Грехэма] и приятеля-певца [Фрэнка Синатры]». Горячая вода расслабляет голосовые связки (холодная сжимает), а печенье с шоколадом содержит сахар, который дает энергию.
Затем Рейган осторожно надел контактные линзы: на один глаз линзу, корректирующую близорукость, на второй — линзу, корректирующую дальнозоркость. Другими словами, одним глазом он мог одновременно читать текст, лежащий перед ним, а другим — смотреть на слушателей.
Одни данные цитируйте точно и подробно, чтобы добиться доверия аудитории; другие приводите в общих чертах, чтобы они остались в памяти слушателей.
Статистические данные — это то же самое, что контактные линзы для Рейгана. Одни данные надо цитировать точно и подробно, чтобы добиться безусловного доверия аудитории; другие приводить в общих чертах, чтобы аудитория их запомнила.
Когда вы зачитываете с карточки или из записной книжки сведения наподобие «123 411 новых клиентов за прошлый год», то есть те самые данные, которые должны вызвать доверие, но, добавляя к ним, например, такое разъяснение: «Следовательно, за прошлый год мы удвоили продажи», — вы добиваетесь того, чтобы статистика осталась в памяти слушателей.
Статистика — это абстрактные цифры, к тому же абстракция такого рода хуже всего запоминается. Самое трудное для оратора — представить статистические данные так, чтобы публика смогла оценить и запомнить их.
В 1958 году внешнеторговый дефицит в США перевалил за миллиард долларов. Впервые в истории показатель дефицита США стал выражаться десятизначным числом. Однако для большинства американцев эта астрономическая сумма оставалась всего лишь непонятной абстракцией — информацией, которая не вызывает никаких чувств, потому что число слишком велико, чтобы представить его и понять, что за ним кроется.
Президент Эйзенхауэр, которому удавалось уравнивать дефицит с профицитом в шести бюджетах из восьми, принятых за годы его правления, был ошеломлен новостью о бюджетном дефиците объемом свыше миллиарда. Его госсекретарь Джордж Хамфри предупреждал о депрессии, которая «заставит содрогнуться» всех и каждого, если бездумное увеличение расходов не будет остановлено. Эйзенхауэр искал какой-то наглядный пример, который мог бы продемонстрировать, что такое дефицит в миллиард долларов, и вызвал бы соответствующую реакцию американцев.
Он спросил у спичрайтера Кевина Маккейна: «Если взять миллиард долларов однодолларовыми банкнотами и положить их одну за другой в ряд, сколько это составит в длину?»
Маккейн позвонил в Министерство торговли США, получил необходимые данные и принялся за вычисления. В результате через неделю Эйзенхауэр в своей речи сказал следующее:
Чтобы понять, что это значит — дефицит в миллиард долларов, — представьте такую картину: мы берем однодолларовые банкноты и складываем их в линию, одну за другой. Так вот, эта линия достигнет Луны и вернется обратно!
Слишком много цифр усыпляют аудиторию
В конце 1920-х годов Эйзенхауэр привлек внимание генерала Першинга своим блестящим описанием битв Первой мировой войны, которые он опубликовал для увековечивания памяти погибших воинов союзных экспедиционных сил. Особенно генералу Першингу понравилось в майоре Эйзенхауэре то, что последний в своих работах не перегружал читателей слишком большим количеством статистических данных.
Этот урок должны твердо заучить все СЕО. Сплошь и рядом возникает ощущение, что для корпоративных руководителей данные о доходах и производстве — что-то вроде символа веры; менеджеры считают, что цифры служат непреложным доказательством чего угодно, вроде доказательства теоремы. На самом же деле слушатели столь же равнодушны к числам, сколь и к рекламным объявлениям.
Надеяться на память или выучить наизусть?
Если вам надо привести какие-то данные в доказательство своей точки зрения, подумайте, чего вы хотите добиться: чтобы вашим словам поверили в момент вашего выступления или чтобы приведенные вами цифры остались в памяти слушателей как минимум на неделю?
Для максимальной достоверности приведите данные только одного типа — тот же принцип я предлагал и для сильной цитаты, и в том же виде: выньте из кармана карточку размером три на пять дюймов, наденьте очки и зачитайте. Например:
Годовая прибыль выросла на 17,2 процента.
Или:
В следующем году количество пассажиров на наших авиалиниях вырастет до 103 133 человек.
Или:
По данным Wall Street Journal, в прошлом году в новые города перебрался 814 221 работник — после того как пришлось искать новую работу.
Возможно, на следующий день ваши слушатели уже не припомнят точных чисел, которые вы привели в своей речи, однако они поверят вам, когда вы будете их цитировать. В результате вы получите двойной бонус: произведете впечатление своими данными и заставите аудиторию поверить вам.
В любом выступлении или речи постарайтесь придерживаться изобретенного мной правила, которое я называю МКР. Расшифровывается оно так: меньше, круглее, релевантнее.
Статистики должно быть как можно меньшеВо-первых, в вашем выступлении статистических данных должно быть как можно меньше. Исследования показывают, что из одного выступления или речи слушатель без блокнота и ручки способен запомнить только один пример цифровых данных. Вместо того чтобы приводить два примера цифровых данных для подкрепления своей мысли, последуйте совету Уинстона Черчилля по выбору сигар:
Выбирайте самые крепкие и самые лучшие.
Например, если вы говорите: «71 процент молодоженов не в состоянии внести первый платеж на приобретение собственного дома», это уже достаточно и не надо добавлять, что «только 32 процента американских семей в возрасте от 20 до 30 лет в состоянии приобрести собственное жилье».
