ПОСЛЕ «МОЗГОВОЙ АТАКИ»
1. Выделите самые многообещающие идеи. После проведения «мозговой атаки» ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообещающие идеи. Вы все еще не на стадии решения, вы просто отмечаете идеи, которые необходимо развить в дальнейшем. Отметьте те идеи, которые члены группы считают лучшими.
2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Возьмите одну перспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать более реалистической, равно как и способы ее осуществления. На этой стадии задача состоит в том, чтобы сделать эту идею как можно более привлекательной. Предварите конструктивную критику следующими словами: «Что мне больше всего нравится в этой идее, это… Не станет ли она лучше, если?…»
3. Определите время оценки идей и принятия решения. Прежде чем закончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения – какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.
Обдумайте возможность «мозговой атаки» с другой стороной. Хотя проводить «мозговую атаку» со своими людьми гораздо легче, чем с другой стороной, совместная «мозговая атака» также может оказаться чрезвычайно полезной. Сделать это труднее из-за увеличения риска, что вы что-нибудь скажете такое, что повредит вашим интересам, несмотря на установленные заранее правила. Вы можете непреднамеренно раскрыть конфиденциальную информацию или побудить другую сторону принять ваш подход за предложение. Тем не менее совместные «мозговые атаки» имеют то большое преимущество, что они производят идеи, которые учитывают интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем и позволяют каждому участнику лучше узнать, что заботит других.
В качестве защитной меры при проведении «мозговой атаки» с другой стороной вы можете подчеркнуть, что выделяете «атаку» из процесса переговоров, в котором принято выражать официальное мнение и говорить для протокола. Люди настолько привыкли считать целью официальных встреч непременно достижение соглашения, что всякую другую цель надо объявить очень четко.
У другой стороны иногда может сложиться впечатление, будто вы готовы взять какое-то обязательство относительно одной из идей. Чтобы избежать этого риска, вы можете взять за правило выдвигать по крайней мере две альтернативные идеи одновременно. Вы можете также выложить на стол варианты, с которыми явно не согласны. «Я могу отдать вам этот дом бесплатно, либо вы заплатите мне за него миллион долларов наличными. Либо…» Поскольку очевидно, что вы не предлагаете серьезно ни одну из этих идей, другие, которые за ними последуют, будут восприниматься просто как возможность, а не предложение.
Для того чтобы ощутить атмосферу «мозговой атаки», давайте нредставим себе встречу лидеров местного профсоюза с руководством угольной шахты с целью сократить время одно или двухдневной несанкционированной забастовки.
Присутствуют десять человек – по пять с каждой стороны. Они сидят за столом напротив доски. Нейтральный ведущий просит высказываться и записывает идеи на доске.
Ведущий: O'кей, давайте посмотрим, какие идеи у вас есть относительно проблемы с неразрешенной остановкой работы. Давайте напишем на доске десять идей за пять минут, 0'кей, начнем. Том?
Том (союз): Бригадир должен быть в состоянии удовлетворить жалобы членов союза на месте.
Ведущий: Хорошо, я записал, Джим, ты поднял руку.
Джим (управление): Член союза должен переговорить с бригадиром до принятия каких-то действий…
Том (союз): Они так и сделали, но бригадир не стал слушать.
Ведущий: Том, пожалуйста, не надо пока никакой критики. Мы договорились отложить это на потом, о'кей? А ты, Джерри? Похоже, что у тебя есть идея.
Джерри (союз): Когда возникает вопрос о забастовке, нужно разрешать членам союза сразу же собираться в комнате отдыха.
Роджер (управление): Руководство могло бы согласиться использовать комнату отдыха для встреч членов союза и обеспечить им приватный разговор: закроем двери и не пустим туда бригадира.
Кэрол (управление): А как насчет принятия правила о том, чтобы не проводить забастовку до того, как члены союза и управляющие не разберутся на месте?
Джерри (союз): А как насчет того, чтобы ускорить рассмотрение жалоб и организовать встречу в пределах 24 часов, если бригадир и члены союза не договорятся между собой?
Карин (союз): Да, а что, если организовать какое-то совместное обучение членов союза и бригадиров, чтобы они знали как решать вместе подобные проблемы?
Фил (союз): Если человек хорошо работает, нужно ему говорить об этом.
Джон (управление): Установить дружеские отношения между членами профсоюза и управляющими.
Ведущий: Это звучит многообещающе, Джон, но не мог бы ты уточнить, что ты имеешь в виду?
Джон (управление): Ну, например, можно организовать команды союза и управляющих по софтболу (разновидность бейсбола. – Примеч. пер.).
Том (союз): И в кегельбане также.
Роджер (управление): А что, если проводить ежегодные пикники для всех семей?
И так далее по мере того, как участники продолжают выдавать идеи. Многие из них, возможно, никогда не осуществятся и прозвучат только во время подобной «мозговой атаки», а другие могут оказаться эффективными для ограничения числа неразрешенных забастовок. Время, проведенное участниками вместе в «мозговой атаке», вероятно, самое лучшее во всем процессе переговоров.
Однако проводите вы совместную «мозговую атаку» или нет, отделить выработку вариантов от процесса принятия решений чрезвычайно важно в любых переговорах. Обсуждение подходов радикально отличается от занятия позиций. В то время как позиция одной стороны будет входить в противоречие с позицией другой стороны, выработка подходов стимулирует новые. В этой процедуре даже язык отличается: он состоит из вопросов, а не утверждений. Он свободен, а не сдержан: «Один вариант состоит в том, чтобы… Обдумали ли вы какие-то другие подходы?» «А что, если мы согласимся на это?» «Что, если мы сделаем так?» «Как это будет действовать?» «Что здесь неправильно?» Изобретайте, прежде чем решать.
РАСШИРЯЙТЕ СВОИ ПОДХОДЫ
Даже при самых лучших намерениях участники «мозговой атаки», вероятно, действуют, исходя из предположений, что они на самом деле отыскивают один самый лучший ответ, подобно тому как ищут иголку в стоге сена, перебирая каждую травинку.
Однако на этой стадии переговоров вы не должны искать правильный путь. Ваша задача – расширить пространство для дальнейших переговоров. Этого можно достичь только с помощью ряда явно различных идей – идей, из которых вы можете в дальнейшем на переговорах что-то построить и среди которых вы можете что-то совместно выбрать.
Виноградарь, делающий хорошее вино, выбирает виноград из ряда сортов. Бейсбольная команда в поисках «звезды» отправит своих охотников за талантами во все местные лиги и команды колледжей по всей стране. Тот же самый принцип подходит и для переговоров. Ключ к разумному принятию решений, будь то в виноградарстве, бейсболе или переговорах, лежит в возможности выбора среди большого числа разнообразных вариантов.
Если бы вас спросили, кто должен получить Нобелевскую премию за этот год, вы хорошо сделали бы, ответив: «Ну, давайте подумаем…» А затем составили бы список из примерно сотни имен из сфер дипломатии, бизнеса, журналистики, религии, юриспруденции, сельского хозяйства, политики, академических кругов, медицины и других областей, выдвигая при этом самые невероятные идеи. В результате вы примете лучшее решение, чем в том случае, если бы попытались прийти к выводу сразу же.
«Мозговые атаки» дают возможность думать творчески. Получив эту возможность, участники переговоров должны использовать определенные методы, позволяющие обдумывать проблему и вырабатывать конструктивные решения.
Увеличивайте число вариантов путем постоянного движения между конкретным и общим: круговая схема. Задача изобретения вариантов требует четыре разных способа мышления.
Первый – думать об определенной проблеме, например о реальной ситуации, которая вам не нравится: о неприятно пахнущей загрязненной реке, протекающей рядом с вашей землей.
Второй – описательный анализ; вы ставите диагноз существующей ситуации обычным образом: сортируете проблемы по категориям и даете приблизительные причины. В реке может быть высокое содержание различных химических элементов или слишком мало кислорода. Вы можете подозревать, что виноваты к этом разные заводы, расположенные выше по реке.
Третий – думать о том, что должно быть сделано. Учитывая диагноз, который вы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям, например можно уменьшить сбросы или сделать забор свежей воды из другой реки.
