Из этой книги вы узнаете, что успех придет к вам, если вы верите в себя, видите в людях личные качества, а не заранее составленный стереотип, и налаживаете с ними искренние, честные отношения. Проще говоря, вы узнаете, как флиртовать, чтобы добиться успеха.
Что касается меня, то мне флирт принес личный профессиональный и финансовый успех. И хотя умение флиртовать — моя вторая натура, проводя семинары, я поняла, что каждый способен этому научиться. Действительно, можно научиться так хорошо флиртовать, что все начнет получаться само собой.
Но прежде чем двигаться дальше, нам необходимо придать понятию «флирт» новый смысл. Забудьте все, что вы знали об этом понятии раньше. Теперь его определение звучит так:
Флирт — это развитие в себе и в других самоуважения путем установления теплых, доверительных и искренних взаимоотношений.
Взяв за основу это определение, вы сможете флиртовать с каждым человеком. Новый подход к флирту не только приносит удовольствие, пользу и развлечение, но и ведет к достижению личного и профессионального успеха. Только представьте себе, если бы все взаимоотношения людей основывались на честности и искренности, это бы постоянно способствовало их укреплению и развитию. И хотя эта книга не посвящена романтическим отношениям, мы узнаем, что любовь, которая основана на честности и доверии, имеет больше шансов на длительное существование, чем та, которая лишена этой основы. Поэтому выбирайте по своему желанию то, что вы узнаете здесь, и используйте в своей личной жизни. Мы хотим показать, как можно научиться использовать флирт, чтобы совершенствовать свои человеческие качества, — что так необходимо нам в повседневной жизни.
Несколько лет назад я работала в одной торговой компании и теперь считаю, что опыт работы в ней стал одним из самых полезных и положительных в моей жизни. К каждому, кто там работал, от президента компании до менеджера и простого торгового агента, относились справедливо, уважительно, с поддержкой и одобрением. Я начинала работу простой продавщицей и помню, как на первом подготовительном занятии нам объясняли необходимость честного, доброжелательного и ненавязчивого обслуживания клиентов. Почему? Потому что люди не хотят покупать у того, кому не доверяют. Когда я перешла работать в администрацию, то поняла, что и там используется такой же подход. У нас были семинары для менеджеров, посвященные тому, как слушать, поощрять и поддерживать наших подчиненных. К сожалению, слишком многие в деловой Америке используют отрицательный стимул в качестве средства «контроля». Однако в основе идеологии нашей фирмы лежал принцип положительного стимулирования, поэтому нашим девизом стало:
Людей не волнует,
как много вы знаете,
пока они не узнают,
насколько вас волнуют они.
Какая замечательная и какая верная мысль. Я использовала ее в своей работе и достигла прекрасных результатов.
Мы все хотим жить и работать в окружении людей, которые заботились бы о нас и дорожили бы нашими интересами. Зная, что к нам относятся с уважением, мы будем стараться выполнять любую работу как можно лучше: убираем ли мы чей-то дом, лечим ли больного, обслуживаем ли клиента в переполненном ресторане и даже если мы управляем большой компанией.
Недавно Лора Полипник из компании «Джек Джил Фудз» пригласила меня провести семинар в ее фирме. Вместе с сыном она управляет сетью супермаркетов, и они решили устроить занятие для своих менеджеров во время уик-энда. На меня произвело впечатление то, как она говорила со мной по телефону, — очень любезно и доброжелательно. Как приятно встретить владельца компании, заботливого и внимательного к своим сотрудникам. «Вас будут слушать примерно двадцать человек. Все они отличные парни, но у них еще никогда не было таких занятий, и мы очень хотим сделать для них что-нибудь особенно интересное», — сказала она.
Когда наступил назначенный день и я встретилась с этой женщиной и ее сотрудниками, они произвели на меня еще большее впечатление. Войдя в зал, я увидела сидящих вокруг стола мужчин и одну женщину, которая поднялась мне навстречу. Лоре, должно быть, было уже за пятьдесят, но в ней угадывалась юношеская энергия, ее глаза блестели, а улыбка была просто заразительной. «Джил, мы так рады видеть вас здесь», — сказала она с энтузиазмом. Ее приветствие воодушевило меня, и мне стало ясно, что при ее руководстве настрой сотрудников будет положительным.
Половину семинара мы говорили о том, как извлечь опыт из кризисных ситуаций. Сначала сотрудники фирмы обсуждали это друг с другом, а потом я спросила, не хочет ли кто-нибудь выступить перед всей группой. Обычно большинство людей делают это неохотно, но Лора сразу же согласилась. Ее рассказ был впечатляющим. «Самый переломный момент в моей жизни произошел год назад, когда мой муж, который в течение долгого времени владел и управлял компанией, неожиданно скончался от сердечного приступа. В то время я работала медсестрой, чем занималась почти всю свою жизнь. Мой сын Кейт как раз заканчивал университет и собирался продолжать изучение бизнеса, когда умер мой муж. Мы с Кейтом долго и напряженно думали, что делать дальше. Мой муж любил свое дело и был бы сильно разочарован, если бы мы продали компанию. Кроме того, штат сотрудников был очень большим, и я не могла их бросить. Итак, мы решили попытаться управлять предприятием вместе. Кейт, по крайней мере, немного знал менеджмент, потому что учился этому, но я не знала ничего. Все, что было у меня, — это практика работы медсестрой, но мы сосредоточили все свои силы и достигли цели! И как замечательно все получилось благодаря общим усилиям!
Пережив этот тяжелейший момент в своей жизни, я поняла, какой я могу быть сильной. Сосредоточив все свои силы на чем-то одном, вы обязательно добьетесь хороших результатов».
История Лоры многое объяснила. Неудивительно, что сотрудники были преданы ей. Она управляла компанией точно так же, как ухаживала за больными, относясь к своим подчиненным с уважением, добротой, воспитывая их и отдавая им много времени. Опыт работы медсестрой оказался фактически самым ценным качеством, позволившим ей руководить фирмой. Было бы замечательно, если бы каждый имел такой опыт обращения с больными.
В конце встречи многие подходили ко мне с искренней благодарностью. Одному из участников особенно понравилась та часть семинара, где говорилось об умении слушать. Он подробно рассказывал о своей сестре, которая умела прекрасно это делать и многому его научила. Когда он вышел, Лора подошла ко мне и прошептала: «Это Джон. Он с нами уже очень давно и всегда был замкнут, но с тех пор, как мы с Кейтом возглавили компанию, он стал таким открытым. Какой удивительный человек». — «Лора, наверное, он стал таким благодаря вам, — сказала я. — Вы сами подаете пример сотрудникам. Вы так охотно принимаете участие в их делах, отдаете им столько времени и, самое главное, — вы умеете бороться». Она покраснела и с благо- дарностыо приняла комплимент, но отказалась поставить все в заслугу себе одной н снова похвалила своих коллег.
История Лоры — классический пример успешного руководства. Не столько ваш профессиональный опыт, сколько отношение к людям и к самому себе делают вас хорошим руководителем. Лора искренне заботилась о своих подчиненных, а они, в свою очередь, стремились к тому, чтобы она гордилась ими. И наоборот, находясь среди людей, которые пренебрегают интересами других и уважают только свои собственные, мы испытываем обиду и разочарование. В такой атмосфере мы нередко замыкаемся в себе, чтобы преодолеть эти чувства.
Именно так другой участник одного из моих семинаров описывал место своей службы. Ларри Джерген был помощником по административной работе и маркетингу в издательстве журнала. Ему нравилось дело, но он не выносил своего шефа. Ларри рассказывал, что, контролируя подчиненных, тот использовал свою власть, чтобы запугивать их. «Он никогда не похвалит нас за хорошую работу, но обязательно укажет, если что-нибудь не так. Однажды он велел мне в сжатые сроки подготовить ему тему для обсуждения, поскольку все сотрудники были слишком заняты. Тщательно изучив вопрос, я вручил ему подробный отчет на десяти страницах. Некоторые сотрудники, читавшие мое творение, говорили, что из него мог бы получиться хороший рассказ. Когда же я отдал отчет шефу, он не произнес ни слова. На следующий день он вызвал меня к себе в кабинет лишь для того, чтобы узнать, почему я вернулся с обеда на пять минут позже. Казалось, он ищет повод придраться. Я все-таки спросил, понравился ли ему мой отчет, но он в ответ только пробормотал что-то невнятное. Затем, когда я выходил из кабинета, он крикнул мне вслед: “Впредь приходите на работу вовремя!”».
Продолжая вспоминать многочисленные примеры подобного поведения шефа, Ларри признался: «Он никогда не упускает случая показать свою власть. Это оскорбительно и унизительно. Чем чаще я сталкиваюсь с этим, тем сильнее я хочу уволиться. И конечно, у меня нет желания выполнять свою работу хорошо».
