4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.
От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!
Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме)! Если вы будете последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, вы значительно повысите свою производительность (продуктивность, результативность)!
Еще раз аргументы в подтверждение этого вывода:
- вы начинаете с важнейших задач и концентрированно занимаетесь исключительно ими.
- вы разгружаете себя для действительно важных руководящих функций и мотивируете труд своих подчиненных.
- вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела.
- вы можете увеличить требовательность к своим подчиненным и поощрить тех, кто обладает соответствующими способностями.
3.5. Основы делегирования
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.
Передача задачи или деятельности может:
- либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;
- либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.
Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны.
Преимущества делегирования.
Предлагаем вам отметить те аргументы в пользу делегирования, с которыми вы лично согласны:
- Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, Для собственно управленческих функций).
- Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.
- Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.
- Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.
Отметили вы несколько или все пункты? В любом случае вы согласитесь с нашим тезисом:
Делегирование выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.
В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном позитивно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо». Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, как и прежде, слишком редко используется в деловой практике?
Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в особенностях личности руководителя. Это, например, недооценка делегирования как такового или недостаточное владение техникой делегирования.
Успешное делегирование предполагает:
- во-первых, готовность делегировать (желание);
- во-вторых, способность делегировать (возможность).
Если у вас есть затруднения с «желанием», то проанализируйте те силы сопротивления, с которыми вам и вашим сотрудникам приходится иметь дело.
Если у вас есть трудности с «возможностью», то обратите внимание на основные правила делегирования.
Сопротивление делегированию
Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. Стоит проверить: что можно улучшить в стиле делегирования, который вы до сих пор практиковали! В нижеследующем реестре вы найдете внешние и внутренние причины противодействия делегированию. Рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации:
- вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.
- вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.
- вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.
- вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено вам.
- вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие.
- вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция!).
- вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук.
- вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.
- вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник.
- вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?
Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).
________________________________________________
________________________________________________
У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.
Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой!») и в итоге результируются в слабой мотивации.
Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.).
Учтите, однако, что причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования!
Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.
Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!
Насколько хорошо делегируете вы?
При составлении списка дел и при проведении анализа АБВ вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и главным образом В, которые вы можете или должны делегировать.
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А.
Как вы можете узнать, насколько хорошо вы справляетесь с делегированием задач? Означает ли для вас дефицит делегирования важную проблему (категория А)? Нижеследующие вопросы помогут вам разобраться в этом.
Как вы справляетесь с делегированием? Да Нет 1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли вы регулярно работу на дом? 2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники? 3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами? 4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам? 5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу? 6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности? 7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки? 8. Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе? 9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие? 10. Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки? 11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие? 12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов? 13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными? 14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность? 15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем? 16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?
Подсчитайте теперь, сколько раз вы ответили утвердительно:
