> создайте неформальную обстановку;
> изберите ведущего;
> посадите участников либо за круглым столом, либо полукругом перед доской, на которой сформулирована или изображена проблема;
> определите основные правила атаки, включая запрет на критику;
> собственно «мозговая атака». Дайте волю воображению записывайте идеи так, чтобы всем было видно (на доске, длинных листах и т. д.). Выделите самые перспективные идеи. Продумайте пути улучшения многообещающих идей. Составьте список выбранных и усовершенствованных идей;
> определите, какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.
Провести «мозговую атаку» со своими людьми легче, чем с другой стороной, поскольку нет необходимости заботиться о сокрытии конфиденциальной информации. Однако подобная работа с партнерами также может оказаться чрезвычайно полезной. Несмотря на риск, продуцирующие интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем.
Обсуждение вариантов принципиально отличается от занятия позиций. В то время как позиция одной стороны входит в противоречие с позицией другой, выработка вариантов и подходов стимулирует новые. При этом отличается даже язык: он более свободен, в нем преобладают вопросы и предположения и отсутствуют утверждения: «Что, если мы сделаем так?»; «Есть ли какие-либо другие варианты?»; «Как это будет действовать?»; «Что здесь не работает?» и т. д.
Пытайтесь разнообразить свои подходы и варианты. Если, как мы отметили выше, поиск единственного ответа – серьезная ошибка в ходе переговоров, то ключ к успеху, напротив, лежит в умении изобретать новые подходы и дублировать разнообразные варианты, из которых и предстоит выбрать оптимальный. Задача на данной стадии переговоров – расширить пространство для них. Это достигается с помощью различных идей, из которых можно что-то построить и среди которых можно что-то совместно выбрать. Процесс изобретения разных вариантов предполагает последовательное решение четырех задач и, соответственно, способов мышления:
1. Формулирование реальной проблемы.
2. Описание-анализ проблемы (диагноз).
3. Определение общей стратегии (подхода),
4. Выработка эффективных и конкретных действий.
Обратная развертка. Предположим, Вы с партнером трудно, но честно прошли все четыре шага и выработали одну неплохую рекомендацию – идею к действию. Далее, Вы с партнером можете вернуться назад и попытаться определить общий подход-стратегию, в котором данная идея является лишь одним из возможных вариантов. Далее – делаете еще один шаг назад и пытаетесь определить, какой диагноз стоит рассмотренной общей стратегией. Установив его, можете подойти к этой стратегии лишь как к одному из вариантов разработать другие подходы-стратегии, а затем начать поиск действий, которые могли бы реализовать эти новые подходы.
Еще один способ выработки разнообразных вариантов заключается в том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных специалистов. Если Вы ведете переговоры о заключении контракта о поставках оборудования, предположите варианты, которые могут прийти в голову финансисту, банкиру инженеру, доктору философии, торговцу недвижимостью профсоюзному лидеру, экономисту, бухгалтеру, налоговому эксперту или авторитетному для Вас человеку.
Можно также совместить оба приема: использовать обратную развертку и взгляд на проблему глазами различных специалистов. Рассмотрите последовательно, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какую стратегию предложить, какие практические действия рекомендовать.
Если Вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, Вы договоритесь о процедуре. Если фабрика по пошиву мужских сорочек и оптовик не могут договориться о том, кто должен оплачивать транспортировку брака, возможно, они согласятся с тем, что вопрос надо передать арбитру или разделить расходы пополам. Если недостижимо постоянное соглашение, возможно, существует шанс договориться о временном. Если Вы не можете достичь соглашения по первостепенным вопросам, то чаще всего можно договориться по вопросам второстепенной важности, то есть четко выявит основные пункты Ваших разногласий.
Соглашения также могут быть частичными, вовлекающими меньше сторон, относиться только к некоторым пунктам или географическим точкам, осуществляться в определенный промежуток времени. Хороший эффект дает расширение существа дела, тогда договоренность может оказаться более привлекательной. Например, стоит пригласить для участия в проекте еще несколько сторон, привлечь инвестиции или интеллектуальный капитал, увеличить пространственные и временные параметры и т. д.
Увеличивайте «пирог» и ищите взаимную выгоду. Чаще всего стороны исходят из предположения о неизменности делимого «пирога»: чем больше одному, тем меньше другому (см. выше). Однако всегда есть возможность увеличения «пирога» и получения взаимной выгоды. Рассмотрим эту возможность.
Выявите общие интересы. Теоретически понятно, что разделяемые обеими сторонами интересы способствуют достижению соглашения. На практике, однако, все обстоит значительно сложнее. В середине переговоров общие интересы могут показаться одной из сторон не столь очевидными или почти не относящимися к делу. Каким образом окажется полезным выявление общих интересов в подобных случаях? Общие интересы есть реальная возможность, а не гипотеза и не случай. Полезно выделить и четко сформулировать определяемые обеими сторонами интересы в качестве общей цели. Иначе говоря, конкретизировать, ориентировать их в будущее.
Подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более дружественными и эффективными. Профессиональные игроки спортивного клуба с ограниченными финансовыми возможностями способны подчинить свои разногласия и амбиции общей цели – победе в престижном соревновании – и тем самым, кстати, серьезно улучшить материальное положение и свое и клуба.
Согласуйте различные интересы. В ходе переговоров нередко возникает парадоксальное обстоятельство: различия не только порождают проблему, но и могут стать основой для ее решения.
Успех переговоров вполне может основываться на различиях. Так, продавец акций, как правило, убеждает покупателя, что их курс пойдет вверх. Но если покупатель убедит в этом продавца, последний может и не продать акции. Возможной сделку делает не то, что обе стороны считают, будто курс акций пойдет вверх, а следующий факт-покупатель уверен, что цена пойдет вверх, а продавец полагает, что она упадет. Таковы истинные мнения сторон. Разница в восприятии создает основу для сделки. Многие успешные переговоры основывались именно на различиях.[34]
Особые виды различий, которые лучше всего поддают согласованию, это различия в интересах; убеждениях; отношении к настоящему и будущему; прогнозах. Эти различия могут сделать предмет ценным для мой стороны и малозначимым – для другой.
1) Различия в интересах.
Приводимый ниже список содержит наиболее значимые и часто встречающиеся интересы.
Одну сторону больше привлекает:
> форма;
> экономические соображения;
> практические интересы;
> ближайшее будущее;
> сиюминутные результаты;
> материальные интересы;
> движение вперед, прогресс;
> прецедент, конкретный случай.
Другую сторону больше привлекает:
> содержание;
> политические соображения;
> символические интересы;
> отдаленное будущее;
> отношения;
> духовные ценности;
> уважение к традиции;
> результаты, престиж, репутация.
2) Различия в убеждениях.
Если каждая сторона считает, что права только она, есть смысл договориться о привлечении постороннего арбитра, согласившись при этом признать его решение. В некоторых случаях выходом из положения является голосование.
3) Различия в отношении к настоящему и будущему.
Для Вас важен настоящий момент, партнера больше беспокоит будущее. Это означает, что Вы оцениваете стоимость будущего по разным ставкам. Выплаты взносов при рассрочке осуществляются по этому принципу: банк возвращает через какое-то время Ваши деньги, но уже с процентами. Вы также возвращаете кредит с набежавшими процентами. Покупатель готов заплатить чуть более высокую цену, если ему предоставят возможность сделать это позже. Продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше.
4) Различия в прогнозе.
В переговорах по поводу оплаты между менеджером по продажам и компьютерной фирмой первый утверждает, что он способен обеспечивать продажи объемом более 10 тысяч долларов ежемесячно и вполне достоин за платы в 1500 долларов. Глава фирмы выражает большое сомнение. Решение основанное на различии этих ожиданий может состоять в том, что они договорятся о стабильном жалованье в 1000 долларов плюс еще 500 долларов, если объем продаж действительно превысит 10 тысяч долларов ежемесячно.
