Ознакомительная версия.
Я попрощался с первым из участников встречи, затем со вторым и, как бы между прочим, сказал, покосившись в сторону председателя совета директоров, третьему участнику нашего разговора: «Прекрасно, если вы позвоните мне через неделю или две, я уже смогу точно сообщить вам, берем мы этот заказ или нет. Дело в том, что консультанту по вопросам новых стратегий в управлении нужна полная поддержка с вашей стороны, иначе он просто не сможет работать, а вы, уважаемые господа, сами еще не решили, хотите вы этих изменений или нет».
Мои слова произвели эффект разорвавшейся бомбы и привели троих директоров в полное замешательство. Самый главный из них попросил меня еще раз присесть, потому что, по-видимому, я что-то не так понял. Руководители фирмы, по крайней мере он сам, совершенно убеждены в правильности выбранного образа действий и необходимости упомянутых изменений. Я возразил, что, вероятно, это все-таки не так. Директор еще раз повторил свою позицию, я возразил снова. Такое перетягивание каната продолжалось некоторое время. Позиция директора, мои сомнения, опять позиция директора, мои контраргументы и т.д.
Однако — как вы уже успели заметить — мы поменялись ролями (произошла так называемая «смена парадигмы»), мой трюк прекрасно сработал.
Если раньше я должен был продавать себя, то сейчас эту роль взял на себя совет директоров, теперь уже руководство фирмы продавало себя — мне. И трое директоров, ныне уже в отставке, так как фирма влилась в состав объединения, настолько разошлись, что чуть ли не насильно всучили мне этот заказ в тот же самый день. Сценарий перемены ролей так же стар, как и само человечество. Он хорошо знаком нам благодаря нашим детям. Когда ребенок начинает упираться, очень быстро образуются два фронта, представители которых ни за что не желают сдавать свои позиции, ибо каждый твердо верит в незыблемость однажды усвоенной им роли — ребенок хочет что-то сделать, мы не позволяем ему этого. Потом мы выходим на улицу и наблюдаем, как чужой ребенок не слушается мать или отца. Очень немногие из нас сочувствуют взрослому, некоторые отпускают в его адрес ехидные замечания, а большинство прохожих выражает свое искреннее возмущение тем, что родители не могут справиться с собственным ребенком.
Чему это может нас научить?
• Распределение ролей, любые ролевые диспозиции играют вам на руку лишь в том случае, если право решать остается за вами.
• Если ваша роль вынуждает вас защищаться, оправдываться или просить, вы должны постараться увеличить свои шансы на успех, изменив заданную ролевую диспозицию.
• Вы обеспечите себе доминирующее положение, если вам удастся прервать цепочку вопрос-ответ (обвинение-оправдание) в тех фрагментах разговора, которые складываются не в вашу пользу.
• Накануне важных переговоров обдумайте возможные варианты смены парадигмы.
• Прикиньте заранее, какие контраргументы может выдвинуть ваш противник.
Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики.
Запишите эти примеры.
Уловка/стратегический элемент черной риторики № 8
Тщательно проверяйте выданную вам информацию и не позволяйте перевести ваше внимание с главного на второстепенное. Манипуляции удаются в основном благодаря фокусированию внимания реципиента на второстепенных вещах, которые заслоняют от него действительно важные для принятия решения обстоятельства.
Пример
Владелец рекламного агентства представляет услуги своей фирмы предполагаемым клиентам. Довольно скромно организованная презентация построена следующим образом: «Дорогие дамы и господа, почему я предлагаю вам сегодня сделать выбор именно в пользу нашего агентства?…Сейчас я назову вам основные критерии, способные повлиять на принятие решения в пользу того или иного рекламного агентства, расскажу, насколько мы соответствуем каждому из них, и вы сможете самостоятельно решить, ставить вам галочку напротив того или иного пункта или нет… Итак, прежде всего, достойны внимания следующие пять аспектов:
• Наличие лицензий и сертификатов, подтверждающих компетентность и профессионализм сотрудников фирмы. Что касается нашей фирмы…
• Индивидуальный подход к выполнению каждого заказа. Здесь мы с уверенностью можем сказать…
• Наличие положительных отзывов и рекомендаций. Отзывы о нашей работе…
• Оптимальное соотношение цены и качества предлагаемых услуг. Наши услуги…
• Наши партнеры. Мы предлагаем вам…А потому: выбирайте именно нас и именно сегодня!»
Что мы видим на этом примере?
• Кто-то называет критерии, на основании которых реципиенту предстоит принять определенное решение, и настоятельно требует обратить внимание на то, что все перечисленные пункты выполняются.
• Вопрос о том, действительно ли это те самые критерии, на основании которых можно сделать объективное заключение, докладчик умышленно обходит.
• Второстепенная тема (соответствие названным критериям: да или нет!) становится предметом разговора. Перед нами очевидный пример манипуляции.
Таким образом мы искажаем восприятие наших партнеров по разговору, диктуя им, на что они должны обратить внимание и какой именно момент должен рассматриваться ими в первую очередь.
Еще один пример использования той же самой уловки
Ситуация: клиент проводит открытый тендер на предоставление консультационных услуг. В предварительном туре отобраны пятеро претендентов, они-то и приглашены на презентацию, по итогам которой будет принято окончательное решение. Как мне выиграть этот тендер — при условии, что, как стало известно из информированных источников, победитель еще не определен?
В этих обстоятельствах презентационный текст с использованием приемов манипуляции мог бы выглядеть следующим образом: «Уважаемые дамы и господа, почему я предлагаю вам сейчас сделать выбор в пользу нашей консультационной фирмы?…Разумеется, не потому, что мы разработали для вас первоклассный проект, владеем современными методиками консультирования, располагаем отличными рекомендациями и можем предъявить готовые наработки в подтверждение компетентности и профессионализма наших сотрудников. По всем этим пунктам участники конкурса примерно равны.
Рекомендуем вам принять решение в нашу пользу потому, что мы уже сейчас готовы откровенно рассказать вам о возможных трудностях, способных повлиять на успех нашей совместной работы. Потому, что мы действуем честно и открыто. Потому, что готовы в любой момент сказать вам всю правду без прикрас. В вашем заказе есть три уязвимых места, это:
•…
•…
•…
А теперь я предлагаю вам задаться вопросом о том, поставили ли вас об этом в известность предыдущие докладчики и если нет, то почему. Потому, что не знали об этих проблемах, или потому, что решили о них умолчать?.»
Выступаете ли вы первым, третьим из пяти или вам повезло закрывать презентацию — этот трюк проходит в любом случае. Вы забрасываете удочку, и жертва заглатывает наживку, не в силах устоять перед соблазном сомнения — вот и все, теперь она воспринимает факты в том свете, в каком вы их ей преподнесли.
Чему это может нас научить?
• Чем настойчивее вам навязывают определенную модель оценки предлагаемой информации, тем больше у вас причин отказаться от нее.
• Если вам предлагают определенные критерии выбора или готовые факты, тщательно взвесьте, так ли уж они показательны для действительного положения дел.
• Навязанные модели восприятия — прекрасный фундамент для манипуляции.
• Сюда же следует отнести и намеренную эмоционализацию типа: «Обратите внимание на господина Мюллера — на всех совещаниях он так странно смотрит на вас, как будто в чем-то сомневается!..»
• Моббинг[19] базируется на той же схеме. Зачастую здесь происходит совершенно сознательное замутнение восприятия другим человеком реального положения дел.
Один простой пример на тему «Моббинг»
В одном из женских журналов некий психолог опубликовал тест из десяти пунктов, по результатам которого можно было определить, являетесь вы «жертвой моббинга» или нет. Среди прочих в вопроснике фигурировали следующие пункты:
• Бывает, что коллеги обходятся с вами несправедливо.
• Ваши доклады и выступления не всегда имеют тот успех, которого, по вашему мнению, заслуживают.
• Иногда вы замечаете, что коллеги посматривают на вас как-то странно.
• Начальство и другие сотрудники слишком редко хвалят вас.
Ознакомительная версия.
