в) состояние общественного сознания;
г) влияние управленческих воздействий различных Министерств и ведомства, концернов, акционерных обществ, в систему которых входит то или иное предприятие или учреждение;
д) многообразные партнерские связи с другими организациями;
е) связи с потребителями продукции данной организации;
2) факторы микросреды предприятия, учреждения – это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой группы свою определенность, связь с реалиями жизненной практики:
а) состояние материально-вещной среды (характер выполняемых людьми трудовых операций, состояние оборудования, качество заготовок или исходного сырья);
б) особенности организации труда (сменность, ритмичность, степень взаимозаменяемости работников, уровень оперативно-хозяйственной самостоятельности первичной группы (например, бригады));
в) санитарно-гигиенические условия труда (температура, влажность, освещенность, шум, вибрация и т. д.);
г) условия, образ и качество жизни членов группы;
д) официальная организационная структура (тип организации (государственная или коммерческая, закрытая или открытая и т. д.), стиль руководства и т. д., характер деятельности (совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий);
з) неофициальная организационная структура – характер взаимоотношений между членами группы (наличие или отсутствие сотрудничества, взаимопомощи, товарищеских контактов, доброжелательности, конфликтов и ссор, обусловленных индивидуальными психологическими особенностями членов группы, уровнем их психологической совместимости);
и) степень взаимодействия формальной и неформальной организационных структур (чем выше степень единства этих структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат группы).
54. Эффективность групповой деятельности
Под эффективностью групповой деятельности подразумевается как производительность труда в группе, так и удовлетворенность её членов совместной деятельностью.
На эффективность групповой деятельности оказывают влияние как содержательные (межличностные отношения, нормы, ценностные ориентации, роли, статусы, внутренние установки, лидерство), так и формальные характеристики группы (число членов в группе, ее композицию, каналы коммуникаций, особенности групповой задачи, связанные с распределением обязанностей между членами группы). Первые описывают психологические состояния людей и непосредственно влияют на работу группы, однако они плохо поддаются изменению и зависят от формальных характеристик группы, например от ее композиции (состава). Формальные характеристики групповой работы оказывают лишь косвенное влияние на групповую деятельность – через психологию составляющих ее людей, однако управлять ими легче.
Критерии эффективности деятельности группы:
1) образовательный – включает знание предмета, общую образованность, культуру поведения;
2) профессиональный – включают профессиональную квалификацию, мастерство, творчество;
3) воспитательный – включают общественно-политическое и нравственное сознание и активную жизненную позицию.
Уровни соответствия деятельности группы предъявляемым к ней требованиям:
1) правовой или нормативный уровень – это соответствие группы, результатов ее работы обязательным требованиям, которые предъявляются к группе законом;
2) моральный, или сверхнормативный уровень – соответствие социальным ожиданиям, выраженным в форме нравственных суждений и общественных идеалов.
Факторы, влияющие на эффективность групповой деятельности:
1) величина группы оказывает как положительное влияние (увеличивается количество людей с ярко выраженной индивидуальностью, облегчается распределение обязанностей, увеличивается объем обработки информации за единицу времени, повышается количество талантов и аналитиков), так и отрицательное (может уменьшаться сплоченность, увеличиваться дистанция и расхождение во мнениях между членами группы, что ведет к обострению взаимоотношений в группе, осложняет управление и организацию взаимодействия, вклад каждого участника группы значительно снижается);
2) характер и сложность задачи, стоящей перед группой;
3) композиция или индивидуальный состав группы – неоднородные группы лучше, чем однородные, справляются со сложными проблемами и задачами;
4) развитие группы (наличие общих целей, интересов, сплоченности). Так, низко развитая группа, способна решать только легкие задачи, группы среднего развития способны решать трудные задачи лишь при условии их личной значимости для каждого участника. Наиболее сложные задачи способны решать лишь высокоразвитые группы;
5) стиль лидерства связан с уровнем социально-психологического развития группы. Для хорошо развитых групп, способных к самоорганизации больше подходят демократичный и либеральный стили лидерства. К группам среднего уровня развития больше подходит гибкий стиль лидерства, в котором сочетаются элементы директивности, демократичности и либеральности. В слаборазвитых группах, предпочтителен директивный стиль руководства с элементами демократичности;
6) микроклимат в группе, совместимость ее членов и их работоспособность;
7) форма организации ее деятельности:
а) коллективно-кооперативная – тесное взаимодействие и взаимозависимость участников группы в работе;
б) индивидуальная – основана на самостоятельной работе каждого;
в) скоординированная – каждый работает самостоятельно, но соотносительно с деятельностью остальных участников группы.
55. Эффективные способы управления малой группой
Современные способы управления базируются на различных теориях мотивации Условно все эти способы можно разделить на материальную и нематериальную стимуляцию.
Способы материальной стимуляции:
1) оплаты труда по результатам деятельности;
2) системы доплат за знания и профессионализм;
3) «участие в доходах» – вознаграждение работников за результаты, на которые они могут оказывать прямое воздействие. При этом, все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной кооперации, сплоченной командой;
4) «участие в прибылях» – получение менеджерами премий, рассчитываемых по итогам года с учетом размеров прибыли компании;
5) участие сотрудников в рисковых фондах. Эта система предусматривает отчисление небольшой части зарплаты в рисковый фонд. Если отделение достигает этой цели, каждый работник получает данную часть зарплаты; если отделение превысит запланированный показатель на 25–50 %, работники получают двойную или тройную сумму. В случае невыполнения плана более чем на 20 %, работники теряют свои отчисления в «рисковый» фонд. Недостатком двух последних способов стимулирования, является то, что многие работники не имеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того, работники разных производственных единиц имеют зачастую совершенно разные производственные цели;
6) специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального стимулирования.
Способы нематериальной стимуляции строятся на удовлетворении высших потребностей, таких как:
1) социальные потребности:
а) поручение работникам такой работы, которая позволила бы им общаться;
б) создание атмосферы взаимного доверия, духа единой команды;
в) проведение с подчиненными периодических совещаний по профилактике брака и увеличению качества и количества выпускаемой продукции;
г) поддержание возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
д) поощрение присоединения к группе новых людей;
е) создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок;
2) потребности в уважении:
а) предложение подчиненным более содержательной работы;
б) обеспечение положительной обратной связи с достигнутыми результатами;
в) высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;
г) привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
д) делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий;
е) продвижение подчиненных по служебной лестнице;
ж) обеспечение обучения и переподготовки;
3) потребности в самовыражении:
а) полное использование потенциала сотрудника;
б) поручение подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;
в) поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей.
