Вот как действует этот метод.
Попросите у вашего сотрудника совета, как решить проблему, в которой вы его подозреваете. Например, можете сказать: «Пол, интересно, не сможете ли вы мне чем-нибудь помочь. Мое внимание привлекло то, что кто-то в перерывах покуривает марихуану на складе. Каким, по вашему мнению, образом нам выяснить, кто этим занимается?»
Если сотрудник не виноват, он даст вам какой-нибудь совет и будет польщен тем, что вы настолько уважаете его, что просите совета. А если он виновен, он смутится и, возможно, попытается заверить вас, что уж он-де никогда ничего подобного не делал. Так или иначе, но вы открыли дверь для более глубокого расследования.
В этом методе есть уловка, позволяющая лучше понять, виновен ли сотрудник. Поднимите интересующий вас вопрос, но в беззаботной, непринужденной манере, мимоходом, словно вы размышляете об этом вслух. Например, вы можете сказать: «Не поразительно ли, что у сотрудников хватает духу баловаться наркотиками, не беспокоясь о том, что камеры слежения в коридорах записывают их проделки?» или: «Не удивительно ли, что сотрудники принимают наркотики на работе и не беспокоятся о том, что кто-нибудь сообщит об этом начальству?»
В ответ вы можете услышать самые разные высказывания, и разобраться, какие ответы вызваны беспокойством, а какие – любопытством, непросто. Поэтому быстро смените тему разговора. А затем смотрите, что будет происходить дальше. Не будет ли сотрудник выглядеть более счастливым или менее напряженным? Следите за его позой. Стала ли его поза менее напряженной и менее защитной? Сигналом вины является внезапная смена настроения, которая указывает на то, что в ходе предшествующего разговора сотрудник испытывал неловкость. Теперь он может даже улыбаться или нервно смеяться.
Проверьте, не попытается ли подозреваемый при первой же возможности сменить тему разговора. Найдите удачное место для паузы и посмотрите, воспользуется ли он возможностью сменить тему. Короче говоря, виновный хочет завершить разговор о наркотиках, невиновный хочет продолжать этот разговор.
Стратегия 2: смещение времени – власть рецессии
Этот прием, в котором последовательно соединено несколько психологических принципов, дает поистине удивительные результаты.
Допустим, что жена звонит вам на работу и сообщает, что ваша пятнадцатилетняя дочь тайком взяла семейную машину и поехала покататься. Полицейские только что привели ее домой. Ведь это известие вас расстроит, не так ли? А теперь измените один элемент в этой истории: жена рассказывает о том, что ваша пятнадцатилетняя дочь тайком взяла семейную машину, чтобы покататься, и полицейские доставили ее домой, но жена не рассказывала вам об этом 10 лет. Сейчас дочери 25. Но теперь-то ваша реакция будет не настолько бурной, не так ли? Вы выслушаете историю и, вероятно, рассмеетесь. Почему? Потому, что прошло время.
А теперь взгляните на эту историю глазами дочери. Если она без спроса взяла машину 10 лет назад, она, вероятно, считает, что не может совершенно безнаказанно упоминать об этой шалости. Теперь она определенно не боится наказания и, возможно, полагает, что вы считаете эту историю забавной. Впрочем, сомнительно, что она так же спокойно призналась бы в своей шалости 10 лет назад, в день, когда она отправилась в ту памятную поездку.
Вы, несомненно, слышали, что время лечит все раны. Это верно: время оказывает мощное психологическое воздействие, способное сильно изменить наши перспективы. Временные рамки события имеют две фундаментальные точки: 1) дату, когда событие произошло, и 2) дату, когда вы узнали об этом событии. Как только обе эти точки ушли в прошлое, событие более не является фактом настоящего и, может быть, уже кажется не имеющим значения, а этот эффект старения очень сильно снижает воспринимаемую значимость события.
Предположим, вы начальник, работающий в компании, которая занимается комиссионной торговлей продовольствием. Вы подозреваете, что несколько складских рабочих выпивают на работе. Проведите беседу с одним из подозреваемых, по ходу разговора как бы случайно затроньте тему пьянства на работе и, мимоходом заметьте: «О, я всегда знал, что вы, парни, выпиваете во время перерывов». Сделайте вид, что это не такой уж большой грех, но добавьте: «Тебе стоит знать, что мне все известно. Л как иначе, по– твоему, эта история могла тянуться так долго? Надеюсь, ты не считаешь меня полным дураком». (Выражение «полный дурак» вдвойне эффективно, поскольку сотрудник не хочет, в довершение всего, оскорбить вас.) Далее вы говорите нечто, предполагающее, что вы понимаете, каково ему, попавшемуся на краже продуктов питания [на пьянстве вместе со всеми другими]: «Язнаю, что воровал ты по мелочи [просто куснул пару раз там и сям]. И продолжаешь в том же духе просто потому, что боишься других. Ладно, хорошо. Я знаю, что ты не воришка».
Посмотрите, как здорово это работает! Признание позволит провинившемуся подчиненному почувствовать, что он хороший человек, такой, каким его считает начальник. Он будет жить в соответствии с вашими ожиданиями. К тому же, поскольку он полагает, что вы уже какое-то время знали о том, что творится на складе, и ему не грозят никакие последствия, у него исчезают причины опасаться увольнения.
Сравните эту реакцию с тем, что происходит, если ваш подход показывает, что вы только что выяснили, что творится на складе. Если вы только что поняли, что там происходит, то сотрудник теряется в догадках, какова будет ваша реакция и каковы могут быть последствия. Если момент, когда вы впервые узнали о творящихся на складе безобразиях, смещен в прошлое, у провинившегося сотрудника исчезают основания предполагать, что ваше отношение к нему (и его работа) не будут продолжаться так, словно ничего не случилось.
Стратегия 3: вы и я против всего мира
Последовательное применение психологических приемов очень эффективно, но исходные условия требуют привлечения к сотрудничеству какой-то третьей стороны.
Ваша главная задача заключается в том, чтобы привлечь на свою сторону какого-нибудь приятеля или сослуживца, который и выдвинет обвинения вместо вас. Это можно сделать, к примеру, сказав: «Мэл, я тут поболтал с Синди, и она заявила, что ей чертовски надоели твои выходки на работе».
Заметьте, что красота этого метода отчасти состоит в том, что он устраняет практически все сомнения, что вы нечестны. Используя этот прием, вы сохраняете позицию, которая выглядит максимально достоверно и вызывает максимальное доверие. А в вашего пособника легко поверить, поскольку люди редко подозревают третью сторону в сговоре. В результате в данный момент Мэл будет озабочен только тем, что Синди не одобряет его поведение.
Но предположим, что подозреваемый все же не сознается. Сместите акценты. Проговорите: «Ты шутишь? Да ведь об этом знают все!». А затем забросьте наживку и скажите: «Но я думаю, что знаю, как тебе уладить дела с нею». Если он клюнет на эту наживку, он виновен. В конце концов, невинному человеку не нужно улаживать с кем-то дела, которых он не совершал.
Вы все еще не получили ответа, которого дожидаетесь? Ваш пособник должен сказать что-то вроде: «Отлично. Но вы уверены?» Любой признак колебаний будет, скорее всего, признаком виновности, потому что подозреваемый старается выиграть время для обдумывания вариантов своего поведения.
См. также:
• главу 14 «Как почуять блеф за версту: самый совершенный способ разоблачения обмана».
16
Защитите себя и свой офис от хамов и хамства
Когда решительный малый бодро подходит к миру, этому огромному хулигану, и смело хватает его за бороду, он часто с удивлением обнаруживает, что борода остается у него в руках, и что она была привязана только для того, чтобы отпугивать робких искателей приключений.
Ральф Уолдо Эмерсон (1803–1882)
Хамство на рабочем месте часто становится причиной увольнения сотрудников. В августе 2007 г. компания Zogby International совместно с Институтом исследований грубости на работе провели опрос 7740 работников. В числе главных результатов этого опроса были следующие данные:
• 37 % работников становятся жертвами хамства на работе;
• большинство хамов (72 %) составляют начальники;
• большинство жертв хамства (57 %) составляют женщины;
• хамство распространено в 4 раза больше, чем незаконные домогательства;
• 62 % работодателей игнорируют проблему хамства;
• 45 % жертв хамства имеют проблемы со здоровьем, связанные со стрессом;
• 40 % работников, подвергшихся хамству, никогда не докладывают об этом работодателям.
