уменьшать процент исключений.
Карьеристская, или правильнее, учебно-карьеристская группа в бизнесе и производстве является двигателем, «золотым запасом», душой и сердцем. Она приносит основную часть денег, энергии, славы компании. И ими же мотивируется, запуская «спираль роста» – больше приносят, больше получают, и так по восходящей. Ваша задача, уважаемые управленцы, наращивать этот золотой запас, создавать им возможности для роста, карьеры, обучения. Это аксиома, не требующая доказательств, но почемуто в бизнесе приходится ее постоянно доказывать. Слово «карьерист» имеет ругательный оттенок в устах многих управленцев и сотрудников. Видимо, потому, что многие руководители сами «культурники», свято верящие, что они – «карьеристы», заинтересованные в росте и развитии своей организации, ее прибыльности и эффективности.
Руководитель любого уровня легко и незаметно для себя превращается в культурника, если перестает развиваться, поддерживать систему мотивации, карьерного роста в коллективе, использовать инструменты психологии управления. Простейший тест самооценки – если вы последнее время недовольны своими сотрудниками, считаете их ленивыми, безответственными, не «болеющими» за дело – значит, все, приехали. То есть съехали в «культурника». Объективный показатель – высокий процент культурно-развлекательной и алкогольно-сексуальной групп. Если у вас менее 50 % карьеристов – бейте тревогу, разбирайтесь с собой. Об идеальном соотношении, к которому стоит стремиться, мы говорили выше.
Кроме того, есть такая особенность. У некоторых коммерческих организаций, в которых есть высокие заработки, бывает мощная карьеристская группа. Но она, в отличие от классической, совсем не является учебной. Как говорят, «тупо рубит капусту». И если руководитель не сумеет их вовремя переориентировать на обучение и развитие, а конкуренция вырастет – у организации незавидное будущее.
Несколько лет назад я столкнулась с такой ситуацией. Вначале познакомилась с руководителем давно работающей и прибыльной компании, основательной, как динозавр, и такой же неповоротливой. У сотрудников «все схвачено», клиенты «прикормлены», откаты «дадены». На слабую попытку руководителя предложить обучение решительно отказались от этих «новомодных штучек». «Нам работать надо, а не в дурацкие игрушки на тренингах играть», – примерно так сформулировали они. И руководитель согласился, побоявшись негативной реакции.
А потом к нам обратился другой руководитель. Его компания была новой, агрессивной и подвижной, как молодой волк, и заходила на этот же рынок. Менеджеры были ему под стать. Я их даже немного побаивалась, было ощущение, что если им не дать достаточно знаний – загрызут. Тренинги для них разрабатывались по «усиленному» варианту с большим количеством информации, с навыками постановки целей, самомотивации, самообучения, управления эмоциональным состоянием, стрессом и т. д. Даже меня несколько удивило, что в самом начале бизнеса, когда в компании не так много средств, руководитель щедро вкладывал деньги в обучение и развитие. Он только посмеивался – «инвестирую». И сам обучался, да так, что я за его запросами едва поспевала. Достаточно большую долю рынка они «отгрызли» с такой скоростью, что никто и опомниться не успел. Честно говоря, что происходит в первой компании, я даже не интересовалась, иногда вижу по прессе и рекламе, что они где-то в хвосте. Знаете, неловко встречаться с людьми, которым не смогла помочь, пусть даже и по их вине. Поэтому еще раз прошу обратить внимание, что карьерист без стремления к новому, к обучению – это замаскированный «культурник».
Мы уже говорили ранее, когда разбирали характеристики групп, что наряду с карьеристской группой в бизнесе и производстве представлена культурноразвлекательная. Причем численность обеих в одной организации может сильно варьировать от изменения системы мотивации, отношений с руководством и даже сезонности. Люди могут плавно перетекать в культурно-развлекательную группу, если не устраивает или приелась мотивация, если не складываются отношения с руководителем. Соответственно, при изменении условий эта волна идет в обратную сторону – к «карьеристам». Это как прилив и отлив.
Об алкогольно-сексуальной группе в бизнесе я тоже уже немного говорила.
Разбираясь с этой группой, следует учитывать, что изначально Михаил Ефимович описал ее на материале групп курсантов факультета усовершенствования врачей. Алкогольно-сексуальной она называлась потому, что ее участники мало интересовались содержанием занятий, не прилагали усилий к обучению, выполнению заданий, а стремились к приятному времяпрепровождению – посиделкам с алкоголем, флирту с далеко идущими последствиями. В бизнесе такую группу можно обозначить как живущую под девизом: «А если нам водка мешает работать, то ну ее на фиг… такую работу». Но грань тонкая, то ли периодически выпивки идут в интересах «дела», то ли «интересами дела» оправдывается алкоголизация группы и потеря интереса к делу. Но бизнес ваш, значит, вам и разбираться, критерии мы обозначили.
К сожалению, я склонен думать (мне бы очень хотелось ошибаться), что эту книгу вряд ли будут читать первые лица, так как многие из них входят в культурно-развлекательную группу. Я же призываю к действию и перестройке, перестройке прежде всего себя. А это так трудно! Помните, как удав из «Маугли» говорил, что трудно менять кожу. А тут нужно менять хребет.
Поэтому я больше надеюсь на тех, кто еще не достиг «конечной остановки». Они поймут, что каждый хоть когда-нибудь, хоть где-нибудь должен чувствовать себя Королем. Тогда они найдут место и время, где они хоть и не постоянно, но будут первыми и лучшими – Королями жизни. Это может быть спорт, творчество, туризм, изучение языков, наук (психологии управления, например), семья, наконец. В семье, которую они сами сделают «королевской».
В годы застоя довольно часто произносили, и не без основания, слова Ф. Энгельса: «Семья – ячейка государства». Взгляните на рис. 7.
Если семья прочная, если между мужем и женой совет да любовь, то объединяются их семьи, производственные коллективы и друзья. Как я могу отказать жене проконсультировать кого-нибудь с ее работы? Мои друзья становятся друзьями жены, и наоборот.
Рисунок 7 можно усложнять до бесконечности и дальше. Ведь появляются дети. Приходится ходить в школу. Все мои группы и группы жены могут начать сотрудничать со школьными коллективами. У детей появляются свои группы, которые при благоприятных условиях контактируют со всеми вышеназванными группами.
Рис. 7. Семейные группы.
Примеров таких связей каждый из нас может привести множество. Знаю много случаев, когда мужья-производственники помогали оборудовать рабочие места жен-врачей. В школе, где учились мои дети, я сам помогал ремонтировать классы, нередко читал лекции родителям и учителям. Сейчас, когда дети уже выросли, контакты со школой стали реже, но и до сих пор кое-какие просьбы я выполняю.
Разве все это можно наблюдать тогда, когда в семье идут раздоры? Семьи не очень часто дорастают до коллектива. Нередко это кооперация, о
