1. Проявите радость от общения с ним. Если у него сложится впечатление, будто бы для вас удовольствие болтать с ним, это улучшит его эмоциональное состояние и укрепит связь между вами.
2. Продемонстрируйте человеку, с которым вы общаетесь, признательность за его соображения и время, которое он вам уделяет. Разговаривая с ним, уделите беседе все ваше внимание. И постарайтесь благодарить собеседника за его мнения и соображения, независимо от того, согласны ли вы с ними или нет.
3. Будьте внимательны к потребностям и удобству собеседника. Даже такие простые проявления внимания, как предложение собеседнику стакана воды, если он, по-видимому, хочет пить, очень способствуют тому, что он почувствует себя лучше и лучше оценит отношения с вами.
4. Человек эмоционально неустойчивый часто не доверяет себе и своим суждениям. Если вы демонстрируете доверие к такому человеку, он снова обретает чувство собственного достоинства и уверенности в себе. Попросите у него совета и помощи. Узнайте, что он думает об обсуждаемом вами вопросе. Это даст ему возможность внести вклад в решение вопроса и поможет ему почувствовать уверенность в собственных силах. Кроме того, самое лучшее – заручиться поддержкой и помощью этого человека, что не приведет к полному провалу в том случае, если дела пойдут не так, как вы надеялись.
5. Заручитесь помощью этого человека в осуществлении проекта или задания. Просите его помощи, чтобы дать ему шанс внести вклад в дело. Психическая неустойчивость порождает у страдающих ею людей поглощенность самими собой и порой приводит к самовлюбленности. Перенося центр внимания такого человека с него самого и его проблем, вы создаете у него более здравую перспективу.
6. Помогите этому человеку испытать чувство контроля и свободы в том, что он делает и как он живет. Ум, лишенный точки сосредоточенности на активной на деятельности, может раздуть мелкий вопрос или придать ему чрезмерное значение до такой степени, что он поглотит все ваше время и внимание. Если ситуация позволяет, наделите этого человека максимально возможной властью. Иногда мы хотим помочь такому человеку избавиться от ненужного стресса, но, действуя подобным образом, мы создаем чувство большей зависимости. Дайте ему как можно большую возможность управлять собой или определенной сферой деятельности. Попросите его сделать что-то и предоставьте полную свободу в планировании и выполнении дела с начала и до конца.
Дружественные небеса
Стюардессы начинают полет с информирования пассажиров о том, что в чрезвычайной ситуации люди, путешествующие с детьми, должны сначала сами надеть кислородные маски, а уж затем надевать маски на детей. Мы совершенно бесполезны для других, если не можем позаботиться о самих себе. Всякий раз, когда мы изменяем формат отношений, кто-то теряет часть своей свободы, однако если у отношений нет рамок, вместе с ними исчезает и определение личности человека. Хотя некоторым отношениям отсутствие рамок идет на пользу, разрешать опасным людям диктовать правила игры – недопустимо. В некоторых редких случаях мы вынуждены говорить: «Достаточно – значит достаточно!».
Подождите! А зачем вообще беспокоиться?
Лингвисты признают предложение нелогичным, если оно семантически неправильно. Рассмотрим утверждение «У меня голубые глаза, потому что приятель заставил меня иметь такие глаза». Никто не сочтет такое утверждение истинным. Однако мы легко согласимся с утверждением «Меня разозлил приятель». Обратите внимание: оба утверждения семантически идентичны и, по мнению лингвистов, структурно неправильны.
Краткосрочная терапия, называемая нейролингвистическим программированием (НЛП), признает необходимость выявления подобных деструктивных моделей в силу того, что им внутренне присуща тенденция захватывать наше подсознание. Создатели НЛП в книге The Structure of Magic (Bandler and Grinder, 1975) предлагают в качестве помощи терапевтам в выявлении обусловленных такими моделями форм поведения делать следующий краткий обзор:
Мы делаем общий вывод о том, что концепция семантической неправильности включает такие предложения, как:
Мой муж доводит меня до сумасшествия.
Терапевт может трансформировать это предложение и раскрыть его в следующем виде:
Один человек вызывает определенные эмоции у другого человека.
Когда один человек (тот, кто вызывает эмоции) отличается от человека, переживающего гнев, можно сказать, что предложение семантически неправильно и неприемлемо. Семантическая неправильность предложений такого рода возникает потому, что, в буквальном смысле, один человек не может вызывать эмоции у другого человека. Поэтому мы отвергаем предложения, сформулированные подобным образом. В сущности, такие предложения выявляют ситуации, в которых один человек совершает некоторое действие, а другой реагирует на это действие, испытывая определенные эмоции. На самом деле, хотя одно событие происходит после другого, между действиями одного человека и реакциями другого нет необходимой связи.
Таким образом, предложения данного типа выявляют модели поведения, в которых клиент приписывает ответственность за свои эмоции, в действительности являющиеся реакциями, детерминированной модели отказа клиента от ответственности за переживания, которыми он мог бы управлять.
Мы думаем, что причиной наших чувств является некое событие, но это не так. Конечный вывод таков: вам не надо раздражаться, если кто-то делает нечто раздражающее. Выберите свою реакцию.
См. также:
• главу 9 «Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя»;
• главу 20 «Сразу же разрешайте любые личные конфликты».
20
Сразу же разрешайте любые личные конфликты
Если в бизнесе два человека всегда согласны друг с другом, один из них – лишний.
Уильям Ригли-мл. (1861–1932)
Личностные конфликты на рабочем месте могут иметь самые разные последствия – от мелких неприятностей до катастрофических результатов, которые сказываются не только на людях, вовлеченных в конфликт, но и на других сотрудниках. Такие столкновения могут отвлекать сотрудников, мешая им выполнять работу вовремя, а также причинять неудобства как им самим, так и управляющим, и клиентам, приезжающим на предприятие по делам.
В результате подобных конфликтов могут снижаться настроение и моральных дух, а командная работа расползаться по швам. Всем начальникам следует помнить, что личностные конфликты зачастую вызывают отголоски и что с ними надо разбираться прежде, чем они начнут влиять на производительность работников.
Вы знали?
Как быть с ситуациями, когда конфликт носит не слишком острый характер, но два вовлеченных в него человека, кажется, либо не выносят друг друга, либо приходят в негодование при вмешательстве третьего лица? Такие ситуации всецело завязаны на взаимоуважении, в них речь не идет о каких-то реальных проблемах. Вы можете очень легко установить прочный мир, сказав по отдельности каждому участнику такого конфликта о том, насколько сильно уважает его образ действий другой участник конфликта. И почти всегда вы обнаружите, как оба участника конфликта (теперь каждый из них знает, что другой уважает его) начинают относиться друг к другу с заметной добротой.
Некоторые конфликты разрешать легче, чем другие. Для разрешения конфликтов, возникающих на корпоративных приемах, начальник может вызвать обоих участников конфликта в свой кабинет, поговорить с ними, чтобы выяснить, что послужило причиной конфликта и каковы способы его справедливого и скорейшего разрешения. Такой подход зачастую оказывается эффективным, как и предупреждение сторон конфликта о том, что им следует прекратить склоку. Эта тактика может оказаться более эффективной, чем кажется, поскольку ни одной из сторон не надо беспокоиться о сохранении лица путем защиты своей позиции или эскалации конфликта. Оба участника конфликта могут считать, что прекратили конфликт потому, что были вынуждены сделать это, а не потому, что проиграли.
Увы, не все конфликты можно разрешить так просто.
Если конфликт продолжает обостряться, попробуйте сначала применить какой-нибудь тактический подход вроде обнаружения наиболее успешного способа разъединить конфликтующих людей. Можно передвинуть их рабочие столы так, чтобы они сидели вдали друг от друга, или назначить их работать в разные смены. Есть и более радикальные способы разъединения: одного из участников конфликта можно перевести в другую часть здания или в другой отдел. Если вы считаете, что это может помочь делу, предложите обоим пройти курсы управления гневом или посетить семинары по разрешению конфликтов.
