Корометражка должна была стать первым мультфильмом с синхронизированным звуком, включая технологию скачущего мяча [35] (это было в то время, когда большинство из вас еще не родились, когда звуковые фильмы только начали замещать немое кино). Но производство короткометражного мультфильма было сопряжено со сложностями и непредвиденными расходами. Это была совершенно новая технология, которая нуждалась в тестировании и совершенствовании. Некоторые аниматоры вообще не верили, что она сработает.
Перед тем, как добавить финальные звуковые значения, Уолт и Рой организовали предпоказ для сотрудников студии и их семей из кабинета, соседствующего с кабинетом Уолта. Братья хотели быть уверены, что проект стоил своих финансовых рисков. Рой поставил кинопроектор снаружи перед окном, чтобы шум от механизма не мешал их импровизированным звуковым эффектам – губной гармошке, пищалке и барабанным ударам по домашней утвари: плевательницам, котлам и кастрюлям. Уолт добавил несколько диалогов, ворчание и смех. Зрители были покорены.
Рой сделал гораздо больше, чем просто обеспечил своего брата достаточным количеством денег для его проектов. Всегда думая наперед, он максимизировал их прибыль и защищал авторские права своего брата в суде. Рой организовал прибыльный бизнес по лицензированию товаров, включающий права на Микки и других персонажей для игрушек, игр, книг и т. д., что в конечном итоге принесло более 100 миллиардов долларов ежегодных продаж. Уолт, со своей стороны, помог брату увидеть будущее с помощью таких технологий, как Technicolor и, конечно же, этих сумасшедших аттракционов в Диснейленде.
Но с течением лет скряга Рой и мечтательный Уолт сталкивались с некоторыми по-настоящему серьезными конфликтами. Словосочетание «творческое напряжение» в этом контексте было бы очевидным преуменьшением. Чем большего успеха достигали братья, тем серьезнее становились риски, и напряжение возрастало. В какой-то момент Disney фактически состоял из двух компаний. Отдельно от анимационной студии Уолт основал Уолтера Элиаса Диснея (WED – предшественник Imagineering), чтобы вести дела Диснейленда. Опасаясь, что дочерняя компания Уолта может стать проблемой для акционеров, Рой приобрел WED, чтобы воссоединить своего брата со студией, но это привело к яростному спору о компенсации Уолта. Говорят, что мужчины кричали друг на друга три дня подряд.
Чем большего успеха достигали братья, тем серьезнее становились риски, и напряжение возрастало.
Приближалась дата истечения срока контракта Уолта, и возникла реальная угроза того, что он вообще покинет Disney. Последовали напряженные юридические переговоры, но дело зашло в тупик. Все решил Рой. Он вошел в конференц-зал и объявил своей команде юристов:
«Ни один из нас не сидел бы в этих кабинетах, если бы не Уолт. Все ваши должности, ваши преимущества и ваша работа получены благодаря Уолту. Он заслуживает лучшего отношения, чем то, что вы здесь демонстрируете».5
Они достигли соглашения, и, по словам диснеевского историка Теодора Кинни, Уолт пришел на следующий день рождения Роя с индейской трубкой мира.
«Возможно, потому что они были так близки к тому, чтобы потерять друг друга, после примирения Рой и Уолт казались ближе, чем когда-либо. Они проработали бок о бок всю оставшуюся жизнь», – пишет Кинни.6
Там, где безопасно не соглашаться
Конечно, создание безопасного пространства для таких дискуссий требует лидерства. Например, команда маркетологов компании придумала гениальную рекламную кампанию, но с превышением бюджета. Подобная ситуация легко может привести к столкновению приоритетов. Но это необязательно должно быть так. Сотрудники, независимо от своей роли в организации, должны знать, что их руководителям важно, что они думают. Кроме того, необходимо, чтобы руководство создавало комфортные условия для того, чтобы люди могли не соглашаться друг с другом, даже со своими начальниками!
Подобный уровень доверия не достигается одномоментно, поэтому важно провести некоторую подготовительную работу. Необходимо разработать некий свод правил или устав перед тем, как начать взаимодействие. Убедитесь, что все согласны с определенными приоритетами, к которым можно возвращаться в случае отклонения от обсуждения. Даже если ваши коллеги не могут договориться о деталях и способе достижения цели, они хотя бы могут согласовать намерение или конечную цель.
Таким образом, в начале встречи вы можете отметить, что конструктивный конфликт приветствуется в обсуждении. Пусть ваши собеседники знают, что плохих идей не бывает и к каждому мнению отнесутся с уважением, но и подвергнут анализу. Таким образом, что бы ни происходило в комнате, в конечном итоге это приведет к лучшему результату. Да, люди могут расстраиваться, потому что все увлечены своей работой, но такой подход идет на пользу общему делу. Одна из моих знакомых, занимающая руководящую должность в потребительском бренде, часто спрашивает свою команду:
В начале встречи вы можете отметить, что конструктивный конфликт приветствуется в обсуждении.
«Кто-нибудь верит, что может создать лучший продукт на основе мнения одного человека?»
Разумеется, ответ всегда отрицательный.
Она использует провокационные вопросы, чтобы мотивировать людей на то, что они делают. Она также разделяет членов команды на более мелкие группы или то, что она называет «встречами-подпитками», чтобы менее общительные или застенчивые люди чувствовали себя более комфортно, вынося свои идеи на обсуждение.
«Все устроены по-разному, нельзя допускать, чтобы только энергичный тип личностей был впереди, – объяснила она мне. – Нужно вытягивать идеи из тихонь, иначе можно упустить удачу».
Чтобы управлять творческим напряжением, требуется эмоциональный интеллект. Если кто-то расстроен и начинает кричать, когда его идею отвергают, может, стоит позволить ему прокричаться, понимая, что в конце концов он придет в себя. Возможно, человеку просто нужно немного времени. Дайте ему это время, не торопите его и позвольте принятию произойти естественным путем.
Опять же, как это часто бывало с Уолтом и Роем, творчество, ограниченное финансовыми рамками, зачастую приводит к созданию гораздо лучшего продукта – чего-то более интересного, чем предполагалось изначально. Давление деловой среды стимулирует творчество. Когда идея не соответствует общей миссии, которая в конце концов заключается в получении прибыли, все стараются найти лучшее решение. Этот подход к конфликту работает так же хорошо для семейных дискуссии или разногласий между супругами. Согласуйте общую цель, обсудите идеи, проанализируйте их и позвольте друг другу прийти к решению в своем собственном темпе. Но что, если ваше рабочее место – не то безопасное пространство, где приветствуют разнообразие мыслей и могут поспорить о существующем положении дел? Что тогда?
Если коротко: скорее всего, дело дрянь.
Жизнь состоит из дисбаланса сил. Нравится это или нет, вы должны определить свое место в иерархии, прежде чем решите вступить в конфликт. Когда я был ребенком, моя мама была для меня начальником. Когда я прятался в
