Когда вы почувствуете, что в памяти не осталось ещё каких бы то ни было дел, которые следовало бы записать? Только тогда, когда не останется ничего. Даже если какая-то часть вашего сознания хотя бы подозревает, что вы ещё не все собрали, то вы не сможете сказать наверняка, какой процент незафиксированных дел остался у вас в голове. Как же узнать, что собрано все? Можно считать, что вы собрали все, когда в памяти не всплывают напоминания о чем бы то ни было.
Это вовсе не значит, что ваша голова останется пустой. Если вы в себе, ваше сознание будет постоянно на чем-то концентрироваться. Но если вы сосредотачиваетесь на чем-то одном, а не пытаетесь ухватить одновременно несколько дел, вы будете в теме.
Я полагаю, что вы все-таки предпочтете использовать свои интеллектуальные возможности, чтобы обдумывать проекты, а не для того, чтобы думать, «как бы их обдумать». Вы хотите приносить пользу, обдумывая дела, а не просто постоянно напоминать себе об их существовании. Для того чтобы полностью оценить продуктивность этой позиции, вам надо её занять. Надо будет сосредоточиться и выработать привычку фиксировать даже самые мелкие соглашения с собой сразу, как только они приходят вам в голову. Как можно более полная форма сбора вкупе с привычкой фиксирования новых дел сразу после их появления, существенно увеличит.
Когда привычка фиксации дел становится корпоративным стандартом
Что случается, если всем участникам команды, будь то супружество, отдел организации, команда персонала, семейство или целая компания – всем участникам можно доверять – они не дадут ничему просочиться в трещины? Честно говоря, когда вы добьетесь этого, вам будет уже безразлично, продолжают ли люди перекидывать друг другу мячик – гораздо более масштабные вещи займут ваше внимание.
Но если общение ещё не налажено, то повсюду ощущается легкая нервозность и неудовлетворение. Большинство людей считают, что если не нянчиться постоянно и не держаться за руки, вещи в системе могут пропасть, а потом проявиться в самый неожиданный момент. Они не осознают что думают так потому, что пробыли в этой ситуации так долго, что относятся к ней как к само собой разумеющемуся, как к закону гравитации, например. Так быть не должно.
Я наблюдал за этим годами. Хорошие люди, которые, однако, не выработали в себе подобных привычек, попадая в мою среду, впадают в ступор. Я прожил со стандартами кристально чистого сознания и четко очерченных границ лотка с приходящей информацией более двадцати лет. Когда в чьей-либо корзинке без дела валяется какая-нибудь заметка или когда во время разговора кто-то кивает «Да, я это сделаю» и при этом ничего не записывает, я настораживаюсь. Для меня такое поведение неприемлемо. Есть рыба и покрупнее, чем беспокойство об утечках в системе.
Выкачивание воды из дырявой лодки отнимает силы, необходимые, чтобы грести.
Мне надо быть уверенным, что что бы я ни сказал, что бы ни написал, какое бы сообщение ни оставил на автоответчике, оно обязательно попадет в организационную систему моего собеседника или партнера, потом подвергнется обработке и будет у него или у неё на виду в качестве указания к действию. Если мой собеседник обрабатывает только голосовую почту и полностью игнорирует е-мейлы и бумажные записки, мне придется в угоду интересам пользоваться только тем средством, с которым он точно работает адекватно. Такое совершенно недопустимо в любой организации, которая печется о том, чтобы любое дело делалось с минимальным приложением усилий.
При необходимости нововведений, должна быть уверенность в добросовестности работы инициаторов этих изменений. Добротность любой системы будет, в конце концов, определяется ее самым слабым звеном, и очень часто этой Ахиллесовой пятой является ключевой персоны поддерживать надежные связи внутри системы.
Это особенно заметно, когда идешь по офису и видишь, что лотков для входящей информации вовсе нет или же они переполнены и их содержимое не обрабатывалось уже сто лет. Такие корпоративные культуры нередко страдают от «прерывистости», потому что они не могут установить доверительные отношения внутри системы.
Ясность и прозрачность корпоративных культур, имеющих плотную систему, очевидна. И вряд ли это является результатом сознательного подхода. Такая же ситуация и в семьях, где у каждого есть свой лоток для приходящей информации и дел – у родителей, у детей, у няни, у приходящей домработницы – у всех, с кем семейство постоянно контактирует. Люди частенько презрительно кривятся, когда я говорю, что я и моя жена Катрин, мы кладем записки и заметки в лотки друг друга, даже если сидим на расстоянии нескольких шагов: для них это кажется «холодным и механистичным». Не говоря о вежливости, которую мы проявляем, не отвлекая другого от работы, такая практика делает наши отношения только теплее, потому что нам не приходится лично обсуждать рабочие моменты и всякие именно механические или полумеханические действия – все это предоставляется системе.
Организация должна создать особую корпоративную культуру, в рамках которой у каждого было бы больше задач, чем он может решить, в которой пересмотр соглашения по поводу того, что каждый их них не делает, был бы мудрым шагом.
К сожаленью, личные системы нельзя стандартизовать и узаконить. Каждый должен сам создать свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, прослеживать и организовывать дела и проекты, проходящие через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь выпасть из щели.
Это вовсе не значит, что каждый должен делать все. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем и каждому возможность профессионального роста и возможность делать даже больше того, что он делать может. Критичной является неизменная установка возможности пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора и фиксации. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы потеряли их следы.
Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.
Глава 12. Сила «пошагового плана»
У меня есть личная миссия – сыграть роль «Что там дальше?» в спектакле глобального мыслительного процесса. Я мечтаю о мире, в котором нельзя будет завершить ни одно обсуждение, никакое взаимодействие не будет считаться состоявшимся без четкого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет – и если требуются, то, что это будут за действия ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я мечтаю о такой организации, которая приняла бы за правило то, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть пересмотрено и переоценено им с намерением принять решение о следующем шаге. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода действий и насколько легче будет концентрироваться на более важных и значительных делах.
За годы работы я заметил, как стремительно возрастает уровень творческой энергии у людей и в организациях, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?». Несмотря на кажущуюся простоту, очень непросто найти организацию, где это установка действовала бы и действовала бы в полную силу. Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?», и все ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не придерживающимися подобной поведенческой политики, может несколько напрягать. Это так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.
Когда люди, работающие вместе, принимают за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующее конкретное действие?», творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться этой команды начинает неумалимо расти.
Все мы несем ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчет которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, между тем, чтобы принимать решения, когда дела появляются на горизонте и принимать решения, когда дела уже горят, огромная разница.
