«Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать! Ты вообще думаешь, прежде чем открывать рот?» Приходилось ли вам слышать такие слова? Мне — да, и неоднократно.
К сожалению, подобный тип взаимодействия встречается повсеместно. В книге «Прыгни выше головы!»[58] признанный авторитет в области коучинга руководителей Маршалл Голдсмит поясняет, что менеджеры высокого уровня достаточно часто подспудно (а иногда и осознанно) принижают своих коллег и подчиненных, чтобы выглядеть на их фоне умнее или важнее. Однако подобные действия приводят лишь к прекращению эффективной коммуникации.
Эффективная коммуникация возможна тогда, когда обе стороны чувствуют себя в безопасности. Как только люди начинают ощущать себя неважными или испытывают угрозу со стороны, они «замыкаются», то есть прекращают коммуникацию. Угрожающая сторона может продолжать с ними общаться, но они «выключаются» из беседы, как эмоционально, так и рационально.
Единственный способ предотвратить возникновение такого замыкания состоит в том, чтобы помочь собеседнику понять, что с вами можно вести себя открыто и честно. Помимо потребности чувствовать себя важными, у людей имеется и потребность чувствовать себя в безопасности, когда они делятся с вами вещами, которые сами считают значительными. Как только вы начинаете оценивать собеседников, осуждать их или смотреть свысока, они «закрываются».
В книге «Ключевые переговоры»[59], где рассказывается о поддержании чувства безопасности при обсуждении важных вопросов с коллегами или членами семьи, авторы Керри Паттерсон, Джозеф Гренпи, Рон Макмиллан и Эл Свитцер рекомендуют использовать модель STATE для выстраивания коммуникации, не провоцирующей гнев или стремление закрыться.
1. Делитесь фактами (Share your facts). Факты менее противоречивы, более убедительны и менее оскорбительны, чем умозаключения, поэтому начинайте общение с них.
2. Расскажите свою историю (Tell your story). Объясните ситуацию со своей точки зрения, стараясь избегать оскорблений или осуждения, приводящих к росту обеспокоенности собеседника.
3. Узнайте мнение собеседника (Ask for others’ paths). Поинтересуйтесь, как видит ситуацию ваш собеседник, в чем состоят его намерения или желания.
4. Не говорите «раз и навсегда» (Talk tentatively). Избегайте категоричных заключений и ультиматумов.
5. Стимулируйте тестирование (Encourage testing). Выступайте с предложениями, просите собеседника поделиться своими идеями. Обсуждайте с ним вопрос до тех пор, пока не выработаете эффективного и удовлетворяющего обе стороны плана действий.
У всех людей разная степень чувствительности. Но понимание того, что ваши слова и действия могут по-разному интерпретироваться разными людьми, — это половина дела. Если вы хотите продуктивно общаться с человеком и достигать нужных результатов, знайте, что обе стороны должны чувствовать себя в безопасности. Лучший способ — избегать оценок и помогать собеседнику почувствовать собственную важность. В этом вам могут помочь такие книги, как «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[60] Дейла Карнеги и «Эмоциональный интеллект»[61] Дэниела Гоулмана.
Глупец может критиковать, осуждать и высказывать недовольство. И большинство глупцов так и делает.
Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»Итак, мы знаем, что у людей имеется фундаментальная потребность в ощущении собственной важности и безопасности. Но чем этот факт поможет нам с практической точки зрения?
Золотая тройка — это мое личное резюме из книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», состоящее из трех слов. Если вы хотите, чтобы вас окружали люди, ощущающие свою важность и чувствующие себя в безопасности, используйте в отношении них три правила: признательность, вежливость и уважение.
Признательность означает, что вы выражаете свою благодарность другим за то, что они делают для вас, пусть даже их действия несовершенны. Представьте себе, что вы разрабатываете новый продукт и ваш ведущий дизайнер демонстрирует вам эскизы. Вы можете сказать ему: «Все не так — переделайте!» — и это точно заставит его почувствовать себя неважным, а обстановку — опасной. Вместо этого выразите ему признательность: «Спасибо. Мне понятно, что вы много работали над эскизами, и я благодарен вам за это. Но я не уверен, что мы пока достигли того, что нам нужно. Вот несколько идей, которые могут помочь…» В сущности, вы говорите то же самое, но совершенно иным тоном.
Вежливость говорит сама за себя и не требует пояснений. Как-то раз я услышал такое определение вежливости: «принятие небольших неудобств ради других людей», и это определение кажется мне очень верным. Открыть дверь для другого человека — невеликое неудобство, однако этот поступок способен оказать значительное влияние на то, как вас будут воспринимать окружающие.
Уважение — это признание статуса другого человека. Вне зависимости от того, в каких отношениях вы находитесь с собеседником, уважение по отношению к человеку критически необходимо в случаях, когда вы хотите, чтобы он чувствовал себя важным, а атмосферу общения — безопасной. Это никак не связано с его социальным положением.
Крайне важно применять золотую тройку при взаимодействии со всеми людьми, а не только с теми, в ком вы заинтересованы. Если вам доводилось общаться с человеком, вежливым по отношению к вам, но грубым с персоналом, вы понимаете, что я имею в виду Грубое отношение к другим людям служит четким сигналом о том, что собеседнику нельзя доверять.
Если вы возьмете себе за правило относиться к людям с признательностью, вежливостью и уважением во всех ситуациях, то они будут чувствовать себя в вашем присутствии значительными и успокоенными.
Цивилизация движется вперед путем увеличения числа операций, которые мы можем осуществлять, не раздумывая над ними.
Альфред Уайтхед, математик и философЕсть одна интересная особенность, связанная с тем, как просить о чем-то других людей. Если вы объясняете им причину, по которой обращаетесь к ним с просьбой, шансы на их отклик значительно повышаются. В книге «Психология влияния»[62] доктор Роберт Чалдини описал гениальный эксперимент, наглядно демонстрирующий этот принцип.
В 1970-х годах Эллен Лангер, психолог из Гарвардского университета, изучала, что же заставляет людей откликаться на просьбу. Эксперименты проводились около постоянно занятого копировального аппарата в университете.
Студенты подходили к людям, ожидавшим своей очереди у ксерокса, и разными способами добивались того, чтобы их пропустили вперед. Прямая просьба получала отклик примерно в 60 % случаев, однако Лангер обнаружила, что просьба с указанием причины приводила к положительному эффекту в 95 % случаев. Эта техника работала даже тогда, когда озвученная причина была достаточно странной: аргумент типа «потому что мне НЕОБХОДИМО сделать копии» работал ничуть не хуже, чем мольба «потому что я опаздываю на занятия!» или «потому что я страшно тороплюсь!» Судя по всему, нужный результат достигался благодаря выражению «потому что» — его было достаточно, чтобы пройти вне очереди.
Люди предрасположены выяснять причины происходящего. Они охотнее откликнутся на вашу просьбу, если вы объясните, почему с ней обращаетесь. И для этого подойдет любая причина.
Никогда не говорите людям, как делать ту или иную вещь. Скажите им, что следует делать, — и они удивят вас своей изобретательностью.
Генерал Джордж ПаттонПочти все люди терпеть не могут, когда им детально расписывают, как именно следует решать поставленную задачу «Микроменеджмент» — это кошмар любого работника: если вы компетентны и профессиональны, то нет ничего хуже, чем ситуация, когда кто-то другой раскладывает по полочкам вашу работу.
Микроменеджмент не просто раздражает — он крайне неэффективен. Детальное перечисление каждой мелочи не только лишает людей чувства собственной важности, что мешает результатам. Никакой набор инструкций, даже самых детальных, не предусмотрит все возможные варианты развития событий. Когда происходит (причем неминуемо) что-то непредвиденное, микроменеджмент с треском проваливается.
